Лідерство цифрової доби: якою має бути формула успіху?
В пошуках формули дієвого лідерства більшість фахівців наголошують на першорядності певних універсальних характеристик, недооцінюючи при цьому історичний контекст, — вважає Аміт Мукхерджі (Amit Mukherjee), професор кафедри лідерства та стратегії Міжнародної бізнес-школи Hult.
Протягом сторіч автори книжок про лідерство (від Геродота та Макіавеллі до Пітера Друкера та Воррена Бенніса) використовували схожий метод: вивчали шлях успішних лідерів та намагалися знайти певні закономірності в особистісних якостях та кар'єрних кроках, які уможливлюють ефективне провідництво. Але Аміт Мукхерджі (Amit Mukherjee) вибрав інший підхід. У своїй новій книзі «Leading in the Digital World: How to Foster Creativity, Collaboration, and Inclusivity» («Керівництво в цифровому світі: як створити сприятливі умови для розвитку креативності, співпраці та прищепити засади інклюзивності») він висуває тезу про те, що практика лідерства має еволюціонувати, відбиваючи хід технологічного розвитку на певному історичному етапі.
«Час від часу з'являються технології, вплив яких простягається далеко у майбутнє; їхнє запровадження спричиняє кардинальні зміни у природі роботи, що, у свою чергу, вимагає таких же глибоких змін у способах організації праці, — пише Мукхерджі, додаючи, що «зміни стосуються підходів до управління людьми — компанії та керівники, які не спроможуться цього зробити, будуть витиснені на “узбіччя” гравцями, що знайдуть спосіб адаптуватися до нових реалій».
Автор нагадує нам, що науково-технічний прогрес дав поштовх становленню промислової доби. Зокрема, такі чинники, як масове виробництво, електрифікація і науковий менеджмент, створили контекст для авторитарного керівництва. Потім, в середині ХХ-го сторіччя нові технології — починаючи з методу «контрольних карт» (статистичний контроль протікання процесів), який одним із перших застосував Волтер Шухарт (Walter Shewhart) у Bell Telephone Laboratories — заклали основи для поширення руху «за якість», що породило потребу в розширенні повноважень працівників. Сьогодні ж нові технології, які мають надзвичайно довгий радіус дії, закладають «фундамент» цифрової доби, спонукаючи нас шукати нові моделі управління.
Проте у фокусі уваги Мукхерджі не технологія, а її вплив на природу роботи та організацію як таку. По-перше, цифрова технологія знецінює працю висококваліфікованих спеціалістів (наприклад, за точністю інтерпретації маммограмм машина значно перевершує людину). По-друге — дає менш кваліфікованим працівникам інструменти, що нівелюють сильні сторони їхніх більш досвідчених колег (GPS скеровує водіїв Uber). Також технологія уможливлює розтягування (чи не до нескінченності) процес виконання завдань у часовому та просторовому вимірах (мереж компаній, які спільно проектують автомобілі та літаки) і, крім цього, бере на себе виконання фізичної роботи (3D-принтери можуть зводити будівлі). І ще, технологія породжує непрогнозовані потреби та спонукає долучатися до розробницьких робіт непропорційно велику кількість спеціалістів (на різних програмних платформах працюють армії розробників); створює небачену раніше прозорість (соціальні медіа відкривають безпрецедентний доступ до приватного життя користувачів), а також високу волатильність і непевність (миттєві крахи на фондових ринках).
Виходячи із зазначеного вище, Мукхерджі виводить набір управлінських підходів, які відповідають контексту цифрової доби. Це прийняття засад інклюзивності, створення бази різнопланових знань (за рахунок глибини), заохочування креативності, гармонізація цінностей та формулювання стратегічної мети.
Потреба в інклюзивному лідерстві має бути очевидною в час, коли робота та фахівці, що її виконують, можуть знаходитися у будь-якій точці світу.
«Інклюзивність у способі мислення, поведінці та діях є критично важливою, оскільки обмеження доступу до пулу висококваліфікованих фахівців є тим, що суперечить здоровому глузду», — зауважує автор.
При цьому він звертає увагу на те, що навіть у деяких «оплотах» цифрової економіки й надалі домінує гомогенна «братська» культура.
Також, на переконання Мукхерджі, зараз спеціалісти широкого профілю за продуктивністю мають беззастережну перевагу над «вузькими» фахівцями. Цю тезу він ілюструє на прикладі ідеї «Т-подібного дизайнера», сформульованої автором концепції «дизайн-мислення» Тімом Брауном (Tim Brown). Вертикальна частина літери «Т» позначає глибину професійних знань, потрібних для того, аби стати цінним учасником творчого процесу; горизонтальна — показує схильність до взаємодії із представниками інших дисциплін, що, зокрема, проявляється у здатності подивитися на проблему з позиції інших. Мукхерджі вважає, що практично всі співробітники мають стати Т-лідерами, які володіють широким діапазоном знань.
«Широта знань дає змогу побачити, саме за яку “висоту” варто поборотися, а прагнення навчатися компенсує брак глибини знань», — пише він.
Крім усього, наявність широкого діапазону знань сприяє розвинутості якості, котру автор називає «інстинктом співпраці». За словами Мукхерджі:
«Співпраця є абсолютно необхідною, оскільки у сьогоднішньому світі, де домінують волатильність, непевність, складність та неясність, для того аби втілити свої цілі, лідери мусять інтегрувати різні знання і ресурси та об'єднувати різнопланових індивідів».
Також автор наголошує, що співпраця є базовим елементом управлінської креативності, яка проявляється у здатності лідерів «мислити за межами того, що вважається загальноприйнятими істинами, та надавати форму новим ідеям».
Мукхерджі звертає увагу на те, що хоча переважна більшість керівників не заперечують значущість креативності як основи створення інновацій та винаходів, в основному вони навчені бачити в управлінні виключно засіб максимізації продуктивності. Цей спосіб мислення стає головною перепоною в ситуаціях, коли бізнес-лідерам доводиться приймати рішення про здійснення інвестицій та прийняття ризиків, потрібних для культивування креативності та втілення новаторських задумів.
І, нарешті, ще два «елементи» дієвого лідерства цифрової доби. Це формулювання і прищеплення цінностей та визначення стратегічної мети. Перше позначає лінії, які не можуть перетинати керівники та їхні організації; друге є дороговказом, що скеровує їх на шляху реалізації головних організаційних цілей.
За матеріалами strategy+business.
|
