Перевага однієї миті
The End of Competitive Advantage
На переконання Ріти Гюнтер Макграт (Rita Gunther McGrath)1, автора книги «The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business» («Кінець конкурентної переваги. Як зробити так, аби стратегія не відставала від бізнесу»), сучасні компанії власноруч наражають себе на небезпеку втрати ринкових позицій. Причина — їхні керівники будують свої стратегії на класичній Портеровій концепції стійкої конкурентної переваги, яка мало придатна для сучасних умов. «Все більше секторів, таких, як музика, технологія, туризм, комунікації, побутова електроніка, автомобілебудування і навіть освіта стикаються з ситуаціями, коли конкурентна перевага копіюється швидко, технологія змінюється, а споживачі шукають інші альтернативи, — у підсумку все стрімко просувається вперед», — пише Макграт.
Від стійкої до миттєвої переваги
Чому ж керівники, усвідомлюючи те, що зміни — це норма, надалі використовують застарілі підходи для здобуття конкурентної переваги? Як вважає Ріта Макграт, частково пояснення у тому, що «новітні» підходи до розробки стратегії, які пропонують провідні консалтингові фірми, насправді базуються на інструментах, що використовувалися впродовж десятиліть, — на SWOT-аналізі, галузевому аналізі та доволі традиційному конкурентному аналізі. Відповідно, навіть дуже імениті консультанти не в змозі задовольнити реальні потреби бізнес-лідерів. Певною мірою через це протягом новітньої корпоративної історії керівникам було все важче адекватно реагувати на зміни. Наступ технології, певна дерегуляція прискорили темпи змін — тому чимало компанії опинилися поза межами ігрового поля.
Втім, не для всіх це закінчилося фатально. Найкращим з них вдалася знов піднятися на вершину. Чому саме їм? Згідно Макграт, їхні лідери навчилися швидко використовувати нетривалу (або миттєву) перевагу, а потім так же оперативно виходити зі сфери її дії. Автор порівнює цих гравців зі серфінгістами: після падіння вони спромоглися знов стати на «дошку», а потім стрімко рухатися від однієї «хвилі» до іншої, ніде не затримуючись надовго. Серед компаній-«серфінгістів», зокрема: Atmos Energy, Cognizant Technology Solutions, Infosys, Yahoo! Japan, Tsingtao Brewery, Krka та Fujifilm.
Уроки Fujifilm
Мінору Охніші (Minoru Ohnishi) став генеральним директором Fuji Photo Film 1980-го, скоро після того, як падіння ціни на срібло спричинило справжню бурю на фоторинку. Проте на відміну від лідерів Kodak, яка після кризи повернулася до своєї традиційної бізнес-моделі, Охніші усвідомлював: бізнесу «як завжди» більше не буде, а, крім цього, він відчував, що безплівкове майбутнє галузі вже не за горами. Першим його провісником стала цифрова камера Mavica, яку Sony вивела на ринок 1984-го. Не гаючи часу, Охніші зробив чималі інвестиції у розвиток цифрових технологій. 2003-го Fujifilm мала в США близько 5 тис. цифрових фотолабораторій (у Kodak їх було менше сотні). Але Охніші вирішив використовувати також й можливості поза межами фотобізнесу. Компанія створила низку новітніх технологій, серед яких гібридні електронні системи. Також Fujifilm стала першим неамериканським виробником відеоплівок. У ході пізніших диверсифікацій фірма освоїла сфери біотехнологій та офісної автоматизації. Її стрімкий рух з «хвилі» на «хвилю» продовжився і після того, як Охніші передав кермо правління своєму наступникові Шігетака Коморі (Shigetaka Komori). У процесі вкрай болючих трансформацій компанія вилучила ресурси з фотобізнесу для того, щоб ствердитися у нових царинах. Сьогодні Fujifilm пропонує інноваційне медичне діагностичне обладнання, а десь 45% доходів їй приносять рішення для роботи з документацією та офісні принтери. 2011-го року сума надходжень компаній становила $ 25 млрд., а чисельність персоналу — більше ніж 78 тис. людей. Натомість Kodak збанкрутувала…
Синтез змін та стабільності
Щоправда, може здатися, що таке балансування на гребені хвилі під силу лише окремим неймовірно удачливим гравцям. Також чимало прикладів показує, що відхід від своїх ключових компетенцій може принести фірмам неабиякий клопіт. Проте, як вважає Ріта Макграт, реалізувати концепцію миттєвої конкурентної переваги під силу будь-якій організації, готовій виявити системність та дисциплінованість дій. У своїй книзі Макграт представила модель досягнення нетривалої конкурентної переваги. Її розроблено на основі вивчення досвіду компаній, які протягом 10 років (з 2000-го по 2009-ий рік) спромоглися щороку збільшувати свій чистий дохід на 5%. Якщо коротко, сутність запропонованого Рітою Макграт підходу у поєднанні стабільності із гнучкістю та динамізмом, а також у комбінації незмінної візії та різноманіття способів реалізації стратегії. Крім цього, автор книги підкреслює важливість безперервної інновації, що на практиці в першу чергу означає не запровадження масштабних проектів, а системні невеликі інвестиції у різноманіття нових ідей.
За матеріалами strategy+business.
1 Ріти Макграт — професор Колумбійської бізнес-школи та фахівець із розробки стратегії для умов нестабільного середовища
|
