Гасіть світло: гордість, ілюзія та падіння General Electric
Джерело: Kyivstar Business HUB
У книзі «Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric» («Гасіть світло: гордість, ілюзія та падіння General Electric») детально аналізується шлях, пройдений General Electric, яка донедавна вважалася еталонною компанією. Згодом її стратегія «перемога за будь-яку ціну» продемонструвала свою неспроможність, в організації проявилася ціла низка серйозних проблем. І, зрештою, GE перетворилася зі зразка для наслідування на приклад, що ілюструє деструктивність певних управлінських систем.
- Книгу рекомендує Ріта Макграт (Rita McGrath), професорка Колумбійської бізнес-школи
- Видання отримало позитивні відгуки від The New York Magazine і Publishers Weekly
- Книгу радить Booklist
- Рекомендовано Києво-Могилянською бізнес-школою
Джон Фленнері (John Flannery) обійняв посаду гендиректора General Electric 12 червня 2017 року. Випередивши трьох інших кандидатів, він одержав, імовірно, одну із найбажаніших посад у корпоративній Америці. У гонитві за високий пост Фленнері, знавець фінансів, був своєрідною темною конячкою для компанії, що традиційно віддавала перевагу керівникам технічних напрямків. Але рада директорів усвідомлювала: щоб оцінити реальний стан справ, потрібен свіжий погляд. Стратегія Джеффа Іммельта (Jeff Immelt), що очолював GE упродовж попередніх 16 років, зайшла в глухий кут, а проголошувані ним оптимістичні мантри так і не втілилися у фінансові результати. Рада директорів надала Фленнері небагато часу: вже у перші тижні перебування на посаді він повинен був задати в управлінні компанією новий тон, змінити те, що слід було змінити, і очистити те, що підлягало очищенню.
Але навіть як ветеран General Electric, який попрацював 30 років у багатьох точках конгломерату, Фленнері не міг знати всього: усіх хитромудрих складнощів ринків, нюансів продуктів, особливостей виробничих циклів. Так само як і сотень секретів, за допомогою яких керівники підганяли фінансову звітність, розраховували прогнози, зважували ризики. Тому в нового глави General Electric був лише один вихід: щоб побачити те, що він повинен був бачити, треба було дивитися самому.
Прибувши до першого пункту призначення — підрозділу GE Power, Фленнері узявся за фінансову звітність — сферу, де почувався як риба у воді. Щоб розпізнати проблему, не знадобилося багато часу: у підрозділі не було грошей. «Це не просто шокувало — це здавалося чимось незбагненним», — зауважують автори.
Що далі заглиблювався Фленнері у цифри, то серйознішими виявлялися проблеми. Енергетичний бізнес компанії не лише був непідготовленим до різких змін на ринку, ба більше — не мав ресурсів, щоб виправити ситуацію. Те, що інвестори сприймали як стабільний прибуток, було лише хитрощами — запозиченням з майбутніх надходжень, завдяки яким латалися вже наявні дірки.
«Це виглядало так, начебто вони котилися донизу крутим схилом, на якому не було жодних проміжних позначок», — пізніше скаже Фленнері.
Легенда про Джека ˅
Управлінська філософія Джека Велча (Jack Welch) добре відома. Серед іншого це стратегія «бути першим або другим на своєму ринку чи йти», розподіл персоналу залежно від продуктивності на три категорії — найвищу (20% працівників), середню (70%) і найнижчу (10% тих, з ким слід попрощатися), безкомпромісність у ліквідації бюрократії та скороченні витрат. Але все це не просто відображало уявлення Велча про ефективність — це було його сутністю.
За словами авторів, для Джека світ ділився на переможців та усіх інших. Він постійно перебував у стані конфронтації. Поза роботою це був мачо, сповнений невичерпного прагнення суперничати, який любив гольф, міцні напої та завжди відпускав гострі жарти на адресу колег і конкурентів.
За перші п’ять років на посаді Велч інвестував понад $8 млрд в автоматизацію та роботизацію підприємств. Також він активно освоював нове джерело прибутків — фінансовий бізнес. До 1985-го частка прибутку підрозділу, тоді відомого як GE Credit Corporation, склала шосту частину від сукупного прибутку корпорації (протягом 1970-х, аж до призначення Велча, ця цифра знаходилася на позначці 7%). У другій половині 1980-х за обсягами кредитного бізнесу GE досягла рівня найбільших фінансових компаній США. У свої найкращі роки підрозділ, перейменований у GE Capital, генерував більше половини прибутку всієї General Electric. Таким чином, найвідоміша промислова компанія Америки перетворилася в один з її найбільших і найзагадковіших банків.
Джек Велч вірив тільки в цифри, і вони безперервно підтверджували результативність обраної стратегії. Але у його слави був і зворотний бік, що знаходив відображення у значних людських «витратах». Голова GE скорочував усіх, кого тільки можна було скоротити. У 1980-х у компанії було звільнено близько 25% штату, а десятки тисяч робочих місць перемістилися до країн, де робоча сила коштувала дешево та не було профспілок. Опоненти Велча ставили собі запитання: а чи була у нього ще якась стратегія, окрім скорочення витрат?
Викликало занепокоєння також погіршення загальної атмосфери. Атестаційна система Велча породжувала нездорове суперництво та інтриги. Менеджери, змушені формувати «розстрільні» списки, незалежно від того, чи потрібно було їм когось звільняти, чи ні, йшли на різні хитрощі, наприклад, записували в число кандидатів на звільнення померлих працівників.
Втім, існували й скептики, які вважали, що своїм успіхом General Electric головним чином зобов’язана сприятливій економічній ситуації в країні, і «дисиденти» Волл-Стріт, які вважали, що досягнення корпорації вимагають більш пильного розгляду. Але такі думки, найчастіше, знищували за допомогою ідеально налагодженої PR-машини GE. На засіданнях ради директорів не висловлювали ані сумнівів, ані тим паче відвертої критики. Фактично, це був театр одного актора — Джека Велча.
У книзі наводиться такий епізод. Новопризначений член ради директорів запитав свого досвідченішого колегу, у чому, власне, полягає їхня роль. «Аплодувати», — відповів той.
Але в останні 18 місяців правління Велча трапилося неймовірне: ціна акцій General Electric знизилася на 33%. І тоді гостро постало питання: чи не переоцінена компанія та її керівник?
П’ять основних думок:
- Зворотним боком успіху General Electric були проблеми, які замовчувалися. Часто потрібні показники досягалися завдяки фінансовим маніпуляціям.
- Джек Велч очолював GE у найуспішніший її період. У той час майбутні проблеми вже почали проявлятися, але про них не говорили. Фіндиректор, найнятий Велчем у 1984 році, створив фінансову систему, яка мала великий простір для маніпуляцій, що згодом стало однією з головних причин падіння компанії.
- Велч реалізовував агресивну М&А-політику, метою якої було вийти в найприбутковіші сектори. Ефективність для нього означала безкомпромісне скорочення витрат.
- Упродовж тривалого часу і компанія, і її керівник перебували поза критикою. І лише коли в останні 18 місяців правління Велча ціна акцій General Electric упала на 33%, було жорстко поставлено питання: чи не переоцінені компанія та її керівник?
- Джон Фленнері бачив шлях до відродження компанії у відокремленні деяких підрозділів, скороченні витрат і реорганізації складної корпоративної структури. Також він намагався привернути увагу до раніше прихованих проблем. Але члени ради директорів вирішили, що він не може впоратися зі своєю роллю, і Фленнері звільнили.
Варто замислитися:
- Чи властиві деякі із проблем GE вашій компанії?
- Якою є ваша особиста концепція ефективності?
- Чи впевнені ви, що до вас надходить повна, нефільтрована інформація?
Варто зробити:
- Розглянути з управлінською командою історію General Electric.
- Обговорити з топ-менеджерами, як стратегія оцінки персоналу може створювати в колективі напруженість.
- Змоделювати систему, яка гарантувала б, шо до керівників надходить повна інформація.
|
