5 пасток мислення, через які компанії втрачають гроші

Джерело: Laba

Провал компанії — не завжди результат безглуздого керівництва. Нерідко до ризикованих інвестицій, ігноруванню конкурентів, авантюрних стратегій та інших помилок приводять неусвідомлені упередження. Вони не дають тверезо приймати рішення, що може обернутися мільйонними збитками та втратою репутації.

Про це у книзі «Досить вже помилок» (Vous allez commettre une terrible erreur!) пише професор бізнес-школи HEC Paris та консультант зі стратегічних рішень Олів’є Сібоні (Olivier Sibony). Він розповідає, у які пастки потрапляють компанії та як зменшити ймовірність таких помилок.

1. Пастка наслідування

Брати приклад із видатних профі та культових компаній корисно — так ви переймаєте успішні практики. Але є й зворотний бік — підвищується ризик сліпого наслідування конкретного бізнес-стилю. До цього можуть призвести наступні дві омани.

• Помилка атрибуції — схильність пояснювати успіх чи провал рішення особистими якостями однієї людини, недооцінюючи роль обставин, конкурентів та випадку.

Наприклад, можна припустити, що той самий CEO буде однаково ефективним у різних компаніях — адже вся справа в його характері, тому потрібно лише використовувати на новому місці звичні техніки.

Саме так думало керівництво рітейлера JC Penney, коли запросило на посаду гендиректора Рона Джонсона. Він був відомий тим, що запустив і успішно розвинув мережу Apple Store — менш ніж за 10 років магазини принесли понад $9 млрд доходу. На ринку Рона назвали «іконою рітейлу».

Перейшовши в J. C. Penney, Джонсон почав відтворювати свій стиль управління, напрацьований в Apple. Припинив акційний продаж, вкладав величезні суми у зовнішнє оформлення магазинів та поміняв частину топ-менеджерів на людей з Apple. Але через рік його правління продаж J. C. Penney впав на 25%, а акції — на 55%. І Джонсона звільнили.

У цій історії було зроблено ставку на досвід Джонсона, але керівництво компанії проігнорувало зовнішні обставини успіху Apple Store. Відкриття перших магазинів прийшлося на випуск революційних для свого часу iPod, а також на появу iPhone та iPad.

• Ефект німбу — схильність формувати загальне враження про щось на підставі кількох рис.

Наприклад, якщо компанія впізнавана, то й успішна. А якщо СЕО прийняв низку вдалих рішень, то всі його методи є геніальними. Так керівники запозичують «виграшну» стратегію інших організацій, яка в їхньому бізнесі може і не спрацювати.

Наприклад, через «німб успішності» General Electric американські компанії почали застосовувати метод примусового ранжування співробітників, щоб оцінювати ефективність команд. Менеджери ділили людей на три групи: 20% найкращих, 70% середніх та 10% найменш продуктивних. Останнім давали шанс виправитися протягом року, а якщо не виходило, звільняли.

За даними Сібоні, більшість компаній, які взяли на озброєння цей метод, невдовзі відмовилися від нього. Він провокував фаворитизм, зменшував мотивацію та заважав творчості.

2. Пастка сторітелінгу

Люди хочуть чути красиві історії. Особливо такі, що доводять правильність їхніх поглядів. Так працює підтверджуюче упередження, коли історію підлаштовують під аудиторію.

Наприклад, як це було у випадку зі стартапом Terralliance Technologies. Колишній інженер NASA Ерленд Олсен вирішив розробити технологію розвідки нафтових родовищ із літака. У стартап вклалися великий венчурний фонд Kleiner Perkins та інвестбанк Goldman Sachs. Але бізнес так і не злетів.

Чому в історію повірили, хоча Олсен не мав досвіду в нафтовій галузі, а експерти були скептично налаштовані? Terralliance обіцяв створити Google для вуглеводнів. Це знайшло відгук у амбітних інвесторів, які мріяли про технологічний прорив.

Усьому є пояснення, коли хочеш вірити в хорошу історію. Олсен був новачком у нафтобізнесі? Навіть добре, адже відомо, що справжні інновації — справа рук пробивних бунтарів зі свіжим поглядом. Експерти налаштовані скептично? Це лише доводить консервативність ринку.

3. Пастка інтуїції

Як ми приймаємо рішення, керуючись інтуїцією: коли помічаємо у новій ситуації схожість із минулими випадками — покладаємось на досвід та довіряємо своїм міркуванням. Але це спрацьовує лише за дотримання певних умов:

• Якщо стикаємося з аналогічними ситуаціями багато разів за одних і тих самих обставин. Наприклад, ви HR, який вже кілька років наймає на роботу менеджерів в одну компанію за незмінними критеріями.

• Якщо регулярно отримуємо та обробляємо фідбек про ситуації. Наприклад, ви аналізуєте ефективність найнятих менеджерів, щоб зрозуміти, чи правильно робите у звичних обставинах.

Коли ці чинники сходяться, розвивається експертна інтуїція. Їй можна довіряти у тактичних питаннях. А от у стратегічних рішеннях на неї не варто покладатися, щоб не допустити фатальних помилок. Наприклад, як в історії американського продовольчого конгломерату Quaker.

Коли компанія купила бренд натуральних напоїв Snapple за $1,7 млрд, гендиректор Вільям Смітбург був упевнений, що висока ціна окупиться. Quaker зможе використати свої маркетингові засоби, щоб дати Snapple друге дихання.

Власне чуття Смітбург посилив аналогією: Quaker раніше так само поглинула виробника напоїв Gatorade, який став успішним. Але гендиректор не врахував інших факторів:

• на момент покупки Snapple втрачали позиції ринку, на відміну від Gatorade;
• моделі продажу та виробництва Snapple були дуже не схожі на моделі Quaker, тому бренд складно було інтегрувати в мережу компанії.

Ці відмінності могли б бачити зовнішні експерти, але Смітбург довірився інтуїції. Як результат — придбання не принесло прибутку, гендиректор втратив посаду, а пізніше Quaker викупила PepsiCo.

4. Пастка інертності

Наш страх втратити щось — сильніше за бажання отримати вигоду, тому ми схильні до упередження статус-кво: нехай усе залишається як є, аби не гірше. Коли приймаються рішення у бізнесі, це може призводити до таких помилок:

• Ігнорування змін — поки в компанії все йде добре, вона не звертає уваги на нові технології та трансформації ринку. В результаті — залишається осторонь бізнес-революцій, поступається конкурентам, тож справи йдуть погано.

Так сталося з Polaroid: у 1997 продаж компанії досяг $2,3 млрд, але вона пізно почала інвестувати у цифрові технології і через 4 роки стала банкрутом.

Аналогічна доля чекала на Blockbuster. У 2000-му, ще будучи у статусі стартапу, Netflix запропонувала компанії 49% своїх акцій за $50 млн, щоб надалі разом розвивати стрімінговий напрямок. Але Blockbuster не бачив у цій ніші перспектив, а у Netflix — загрози, тож відмовився від пропозиції.

У 2010 році збитки Blockbuster досягли $1 млрд, а в 2013-му компанію закрили.

• Ілюзія безповоротних втрат — що більше збитків, то сильніше хочеться довести, що вони не марні. І компанії продовжують інвестувати у збиткові напрями, бажаючи реанімувати їх та відіграти ситуацію.

Прикладом такої стратегії є спроби General Motors утримати на плаву Saturn. Протягом 20 років GM влила у дочірній бренд $15 млрд, але так і не отримала прибутку.

Тоді вона вирішила вкласти в Saturn ще $3 млрд, щоб перетворити його на внутрішній відділ GM. І лише 2008 року, коли GM оголосила про банкрутство, вона виставила підрозділ Saturn на продаж. Але його ніхто не захотів купувати, і бренд закрили.

5. Пастка групового мислення

Ми можемо переходити на бік більшості з двох причин:

• якщо багато людей у групі дотримуються однієї думки, логічно припустити, що вона вірна;
• мало хто хоче відчувати соціальний тиск через альтернативну думку.

У бізнесі групове мислення посилюється однорідною корпоративною культурою. Вона ніби диктує, що ми маємо думати з колегами в одному ключі, довіряти один одному та розділяти спільні цінності. І щоб вписатися в ці правила люди можуть приглушувати свої сумніви щодо того чи іншого рішення. І навіть діяти неправильно, слідуючи за натовпом.

Така ситуація сталася з американським банком Wells Fargo.

В організації одним із корпоративних заохочень були бонуси для співробітників, які перевиконують план продажу. У 2016 році виявилося, що працівники Wells Fargo, бажаючи збільшити продаж фінпродуктів та послуг, створили 3,5 млн фальшивих рахунків. До цього було причетно 5300 співробітників, яких після скандалу звільнили.

Як знизити ризик логічних помилок: 6 способів

1. «Адвокат диявола» — під час обговорення ідей обирайте співробітника, який займатиме позицію, протилежну до загальноприйнятої. Він повинен наводити контраргументи, щоб команда шукала більш ґрунтовні аргументи.

2. Альтернативний сторітелінг — нехай автор, представляючи ідею, розповідає дві протилежні історії її реалізації: позитивну — чому проєкт буде успішним, і негативну — чому він може провалитися.

3. Спецкомітет — залучайте до обговорення ідеї співробітників, які не брали участі у розробці та не втілюватимуть її.

4. Система координат — складіть перелік критеріїв прийняття кожного рішення. Наприклад, якому контрольному списку умов має відповідати проєкт, щоб отримати фінансування.

5. Покрокові експерименти — спочатку перевіряйте гіпотези на рандомній вибірці людей, а потім вже тестуйте їх. Наприклад, пропонуйте оцінити гіпотетичні варіанти продуктів, потім виберіть найуспішніший — і запустіть пілотний продаж, щоб перевірити, чи сподобається він більшому колу споживачів.

6. Поетапне зобов’язання — не інвестуйте у ризиковане рішення всю суму, а розділіть вкладення. Наприклад, дайте команді 10% бюджету, потім оцініть проміжні результати — і згодом приймайте рішення.