«Sentient Strategy»: як створювати домінуючі на ринку стратегії в турбулентних економіках
«Жодна допандемічна стратегія не варта й цента в постпандемічному світі», — пише Алан Вайс (Alan Weiss), відомий консультант, спікер і автор, у своїй новій книзі «Sentient Strategy». Його книга ґрунтується на двох сучасних вимірах: усвідомленні середовища, в якому організація існує і на яке вона має вплив, та розумінні впливу дій, що розглядаються.
У вступі до «Sentient Strategy: How to Create Market-Dominating Strategies in Turbulent Economies» («Розумна стратегія: як створювати домінуючі на ринку стратегії в турбулентних економіках») Вайс цитує визначення Бена Трегора (Ben Tregore): «Стратегія — це фреймворк, в рамках якого приймаються рішення, що визначають характер і напрямок бізнесу». Простіше кажучи, це «молоток», який забиває «цвяхи» (тактику).
Книга Вайса «призначена бути органічним фреймворком, який керує і впливає на кожну ділову дискусію [і рішення], а також покладає відповідальність за виконання стратегії та її модифікацію на людей, які мають для цього здатність і повноваження».
Автор, напевно, погоджується і з Олівером Ратцесбергером (Oliver Ratzesberger):
«Якщо ми використовуємо людське мислення як модель для корпоративного інтелекту, ми бачимо захоплююче найближче майбутнє для організацій у всіх галузях промисловості. Ми прискорено наближаємося до часу, коли компанії будуть проактивними, масштабованими, безконфліктними, еволюціонуючими та автономними. Подібно до людського мозку, організації перетворюватимуть потоки даних на цілісну картину того, які кроки робити далі».
У розумному підприємстві також важливо пам’ятати про те, що пропонує Майкл Портер (Michael Porter): «Суть стратегії полягає у виборі того, чого не робити».
Вайс майстерно використовує кілька зручних для читача прийомів, зокрема короткі «нагетси» (міні-інсайти) про почуття, які він вплітає в свою жваву і красномовну оповідь. Розглянемо ці набори з першого та останнього розділів:
- «Коли різні учасники конкурують за одні й ті ж ресурси, один із них врешті-решт виявиться більш ефективним і підпорядкує або усуне іншого (інших)».
- «Найкраще визначати свій ідеальний ринок — свого ідеального покупця — і прагнути завоювати 100% цього ринку, а не намагатися охопити ширші ринки всупереч укоріненій конкуренції, яка вже "володіє" цим ринком».
- «Стратегія — це цілеспрямована спроба спланувати успішне зростання організації шляхом визначення відповідних ринків і виділення відповідних переваг для залучення й утримання покупців».
- «Стратегія ніколи не "хибить" у своєму формулюванні; вона зазвичай хибить у своїй реалізації, тому що ці два процеси взаємопов’язані».
- «Як я вже казав раніше, не існує "нової норми" чи "повернення до норми", є лише конфронтація з новими реаліями, які я назвав "No Normal"».
- «Ви можете "триматися берега" лише тоді, коли рухаєтеся вниз».
- «Ви не можете домінувати на жодному ринку без постійного зростання, і ви не можете зростати без постійних інновацій».
- «Ради директорів [або їхні еквіваленти] будуть перебувати під більшим тиском, ніж будь-коли, тому стратегії мають бути гнучкими, короткостроковими і дуже самосвідомими».
Так, ці «нагетси» вирвані з контексту, але вони та інші — в інших розділах — виконують дві важливі функції: вказують на спрямованість і характер мислення автора, а також пропонують прості нагадування про ключові моменти. Варто звернути особливу увагу на «нагетси» в Епілозі. Ось його теза: «Жодна допандемічна стратегія не варта й цента в постпандемічному світі. Не існує "нової норми" чи "повернення до норми". Є лише нові реалії».
У своєму неперевершеному Епілозі Алан Вайс зосереджується на 19 конкретних інсайтах, які можуть допомогти майже будь-якій керівній команді майже в будь-якій організації сформулювати доцільні, високоефективні стратегії домінування в бізнесі.
За матеріалами bobmorris.biz
|
