Брендовий «спалах»
Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global
Перша хвиля транснаціональних компаній з країн, що розвиваються, вже на глобальних ринках. А китайська Sinopec, індійська Reliance та бразильська Brazil навіть потрапили у перелік Fortune Global 500. Проте, як правило, у таких піонерів немає ані унікальних конкурентних переваг, ані потужних брендів. В основному це великі підприємства з державною формою власності. Преференційний доступ до ресурсів плюс стрімке зростання національного ринку, — так Нірмалія Кумар (Nirmalya Kumar) та Ян-Бенедикт Cтінкамп (Jan-Benedict Steenkamp)1 у книзі «Brand Breakout: How Emerging Market Brands Will Go Global» («Брендовий спалах. Як бренди, народжені на ринках країн, що розвиваються, покорятимуть світові висоти»)2 визначають формулу їхнього успіху. Втім, на переконання авторів, ця ситуація неминуче змінюватиметься, бо процес трансформації нових ринків у розвинуті завжди супроводжується появою принаймні кількох глобальних брендів, що критично важливо для модернізації економіки нових гравців. Кумар та Cтінкамп представляють вісім шляхів, у які компанії країн, що розвиваються, можуть вивести свої продукти на світовий ринок.
Деякі з цих шляхів стратегічні за свою суттю. Відповідно, їхня реалізація потребує репозиціонування усієї компанії. Натомість зміст інших обмежується запровадженням тактичних рішень. Скажімо, стратегія «азійського черепашачого шляху» розпочинається зі створення «плацдарму» на розвинутому ринку, що означає продаж продукту адекватної якості за дуже низькою ціною. Далі компанія підвищує якість та ціну доти, доки бренд не здобуде провідних позицій серед продуктів з аналогічним співвідношенням ціна/якість. Як відомо, таким чином вийшли на глобальний ринок кілька японських компаній, зокрема, Sony та Toyota. Пізніше цей підхід використали низка південнокорейських і китайських фірм, серед яких — Hyundai, Samsung і Haier. Ще один стратегічний шлях — це перехід з ринку B2B на B2C. Так, спочатку компанія стверджується у галузі як виробник-підрядник глобальної роздрібної мережі (наприклад, H&M чи Walmart) або споживчого бренду (як-от Apple чи Nike); а відтак виходить у суміжну товарну категорію чи пропонує продукт, котрий несе у собі додаткову цінність. Пригадаймо, який шлях пройшла китайська Galanz, перетворюючись у виробника мікрохвильових печей від власним брендом.
«Шлях діаспори» — це більшою мірою тактичний підхід, зорієнтований на перше покоління вихідців з країн, що розвиваються. Адже, поселившись у промислово розвинутій країні, емігранти зберігають принаймні частину своїх брендових переваг та споживчих звичок. А це дає змогу створити «опорний пункт», через який бренд здійснюватиме вихід у все більшу кількість споживчих сегментів. Серед гідних уваги прикладів — багатоекранні кінотеатри, запропоновані індійською компанією Reliance та малайзійський ісламський банк Maybank. Також цей підхід може реалізовуватися і в зворотному напрямі — тоді носіями впізнаваності бренду стають, зокрема, туристи, які відвідують цю чи іншу країну. Саме цим шляхом вийшли на міжнародні ринки гонконгська готельна мережа Mandarin Oriental та мексиканське пиво Corona. Ще одним тактичним підходом є «шлях позитивної кампанії», який деякі фірми використали для подолання негативного сприйняття марки споживачами, застосовуючи, серед іншого, тактику нівелювання асоціацій із країною походження.
На жаль, не всі з восьми запропонованих підходів однаково привабливі, а шлях «національних прихильників» виглядає дещо штучним та вирваним із контексту решти підходів. Але книга містить чимало корисної інформації, різнопланові та добре обґрунтовані приклади і, безсумнівно, варта уваги читача.
За матеріалами strategy+business.
1 Нірмалія Кумар — професор кафедри маркетингу Лондонської школи бізнесу, автор шести книг, серед яких — «Marketing as Strategy» («Маркетинг як стратегія») та «India Inside» («Індія зсередини»).
Ян-Бенедикт Cтінкамп — професор кафедри маркетингу бізнес-школи Kenan-Flagler Університету Північної Кароліни.
2 Ця книга очолює категорію «Глобалізація» переліку «Найкращі книги 2013-го року» за версією видання strategy+business.
|
