Сила провокування: найкращий спосіб навчання команд у швидкоплинному та невизначеному світі

Стів Голдбах (Steve Goldbach) і Джефф Тафф (Geoff Tuff), автори книги «Provoke», стверджують, що замість того, щоб грати у безпеці, компаніям слід переходити у наступ, «провокуючи» дії на своїх ринках. Такі провокації не тільки не є ризикованими, але й зменшують невизначеність, забезпечують реальний зворотний зв’язок та відкривають нові можливості для зростання. Стів Голдбах, який є директором зі стратегії у Deloitte (Нью-Йорк), пояснює, чому у світі, який стає дедалі більш невизначеним, швидкі дії — найкращий спосіб для компаній навчатися і, врешті, процвітати.

Я дізнався про силу провокації в найнеймовірнішому місці — на благодійному покерному турнірі для дитячого садочка моєї тоді ще дворічної доньки. Я не Енні Дюк (чия бізнес-книга «Thinking in Bets» — чудове чтиво), але я вважаю, що хоча б наполовину знаю, що роблю.

Завдяки везінню і тому, що це був благодійний турнір з переважно недосвідченими гравцями, я опинився в числі двох гравців із 50-ти, які залишилися в фіналі. І, судячи з усього, мій суперник був дійсно хорошим. Він був чинним чемпіоном і тепер міг повторити свій успіх. Фінальний етап минув швидко, тому я не встиг добре вивчити його гру до того, як ми опинилися в фінальній парі.

Оскільки я не знав його схильностей, мені довелося швидко вчитися. Я вирішив підвищувати ставку щоразу, коли опинявся на позиції «дилера» — незалежно від того, які у мене були карти. Я також грав агресивно після флопу (три загальні карти, які роздаються після першого кола ставок), слідкуючи за своїми ставками. Виявилося, що мій опонент грав досить консервативно, часто скидаючи карти у відповідь на мої ставки. Я швидко переконався, що він навряд чи блефував, тому, коли він робив ставку, я припускав, що у нього сильна рука, а коли він вирішував не робити цього, то це не так.

Я використав цю інформацію, щоб швидко розробити стратегію, як зменшити його «стек» (фішки, що залишилися) до досить низького рівня, де у нього було б дуже мало гнучкості. Зрештою, я виграв головний приз — подарункову картку в місцевий ресторан (але справжніми переможцями були, звичайно ж, діти).

Я міг би застосувати більш типову покерну стратегію, міксуючи свою гру. Але тоді мені знадобилося б більше часу, щоб оцінити опонента. Звичайно, якби він грав більш агресивно, я був би змушений змінити свою стратегію, але я все одно отримав би користь від цієї інформації, якщо б не послабив свою позицію в процесі.

Того вечора я зрозумів, що можна зібрати важливу інформацію — і зробити це швидко — спровокувавши реакцію. Це зовсім інший спосіб навчання, ніж той, який зазвичай використовують більшість керівників. Саме про цю ідею я (і мій співавтор Джефф Тафф) написали в нашій новій книзі «Provoke: How Leaders Shape the Future by Overcoming Fatal Human Flaws» («Провокуйте: як лідери формують майбутнє, долаючи фатальні людські вади»). Під час написання книги ми з Джеффом кидали один одному виклики і врешті-решт дійшли думки, що «провокування майбутнього» — це набагато кращий спосіб навчання команд у швидкоплинному та невизначеному світі порівняно з традиційними методами навчання в організаціях. Компанії, які не застосовують цей підхід масштабно, ризикують швидко маргіналізуватися.

Ми маємо три основні причини для такої логіки (і вітаємо дискусії щодо нашої думки): 1) Вона орієнтована на перспективу; 2) Це чудовий спосіб згуртувати виконавчу команду; 3) Вона дає голос «задвіркам» вашої організації. Давайте розглянемо всі три пункти глибше.

1. Провокування орієнтоване на майбутнє

Зазвичай, коли керівник доручає команді «вивчити» проблему, він неявно дивиться в минуле. Чому вони дивляться в минуле? Тому що основним методом «вивчення» є збір великої кількості даних про ринок, поведінку клієнтів тощо. А дані, за визначенням, стосуються минулого, а не майбутнього. Про майбутнє ми можемо лише будувати гіпотези.

Цей розрив між збором даних про минуле і висуненням гіпотез про майбутнє, як правило, створює пастку для управлінських команд. Їм потрібні «докази» того, що гіпотеза спрацює, але вони схильні сприймати як доказ лише дані. Оскільки дані належать до минулого, майже неможливо остаточно довести, що ідея про майбутнє спрацює. (Керівники, будь ласка, не просіть свої команди виконувати це неможливе завдання).

Натомість провокуйте свій ринок. (Або, як казав мій батько: «Не розповідай, а показуй»).

Замість того, щоб використовувати ретроспективний аналіз даних, оберіть поведінку, яку ви хочете змінити на ринку (наприклад, чи підпишуться клієнти на цю пропозицію?), і розробіть реальний тест, який дасть вам уявлення про те, чи зможете ви змінити траєкторію майбутнього. У нашій попередній книзі «Detonate» ми назвали це «мінімально життєздатним кроком», спираючись на концепцію мінімально життєздатного продукту (MVP) зі світу дизайну.

Це зазвичай практикується у світі програмного забезпечення з бета-версіями продуктів, або A|B-тестами. Але немає жодної причини, чому кожен бізнес не може використовувати ці методи. Навіть компанії з великими активами можуть використовувати симуляції та інші форми прототипування, щоб отримати переваги такого мислення. Наприклад, щоб перевірити життєздатність фізичного магазину без працівників, Amazon не проводив BASES-тест або опитування. Вони просто відкрили кілька магазинів, щоб побачити, чи працюватимуть магазини без людей у реальному світі. Такі тести дають набагато більше інформації про те, як поводитимуться люди, якщо їм дати шанс змінити свою поведінку.

2. Провокування призводить до кращого узгодження

Уявіть собі управлінську команду, яка обговорює запуск продукту — сервісу тканинних підгузників, — що потенційно може конкурувати з одноразовими за ціною або бути більш екологічно чистим. Оскільки команда не може дійти згоди щодо своєї потенційної мети, вони також не домовилися щодо кількох ключових аспектів обслуговування або цільової ціни.

На останній зустрічі команди вони знову обговорювали і дискутували про ті ж самі питання — погодившись спробувати отримати більше даних про кількість сімей у цільових містах, які потрапили до сегментів «свідомих щодо ціни» та «свідомих щодо екології». Весь цей час їхня рада директорів тиснула на них, щоб вони припинили спалювати долари на витратах і почали отримувати прибуток.

Збирати більше даних — це те, що зробила б більшість управлінських команд. Існує усталене переконання, що якщо ми матимемо більше інформації, то прийматимемо кращі рішення. На жаль, не існує єдиної точки збору даних, яка дала б нам достатньо інформації, щоб бути абсолютно впевненими. І коли ми звикаємо запитувати якусь інформацію, це, як правило, породжує бажання отримати більше.

Можливо, екологічно свідомий сегмент менший, але чи готові вони платити більше? Можливо, сегмент тих, хто цікавиться ціною, великий, але наскільки важче до них достукатися? Ми можемо заспокоїти себе думкою, що прийняли б ідеальне рішення, якби мали трохи більше інформації. Але, швидше за все, її ніколи не буде достатньо. Тож ми потрапляємо в замкнене коло пошуку все більшої кількості даних.

Провокація тут є найкращим методом навчання. Не робіть вигляд, що наступна порція даних вирішить дебати; натомість розробіть тест, який буде більш комплексним і базуватиметься на реальному світі. У цьому випадку, чому б нам просто не запустити дві конкуруючі версії сервісу підгузків на основі невеликої бета-версії у двох різних, але репрезентативних містах? В одному з них ми запустимо версію, орієнтовану на споживача, який зважає на ціну, а в іншому — на споживача, який дбає про навколишнє середовище. Або ми можемо запустити обидві пропозиції в одному місті і подивитися, яка з них краще спрацює. Ми навіть можемо поставити кілька запитань людям, які купують послугу, про те, що спонукало їх це зробити.

Це дало б нам фактичні дані про всю поведінку клієнтів і, що важливо, дозволило б швидше вийти на ринок. Перевага тут полягає в тому, що коли управлінська команда не може дійти згоди, вона може просто домовитися зробити щось у реальному світі, що призведе до вирішення проблеми. Таким чином, тест у реальному світі є кращим, оскільки він має потенціал залагодити суперечки і швидше спонукати команду до дій. Тому замініть свої езотеричні дебати реальними тестами, щоб досягти узгодженості.

3. Провокування дає голос «задвіркам» організації

Коли ми з Джеффом написали книгу «Detonate», яка була сфокусована на підриві пресловутих найкращих практик, ми почали з першопринципів, тому що слідування найкращим практикам — це шлях до посередності. Одне з запитань, яке нам часто ставили, звучало так: «Як ви можете керувати змінами з середини організації?» Чесно кажучи, ми глибоко переконані, що практично неможливо впроваджувати масштабні зміни з середини. Якщо топ-менеджмент не підтримує зміни, вони зрештою не матимуть успіху.

Але є одне «але»... середня ланка може стимулювати зміни, проводячи тести. Таким чином, всі ви, провокатори, які відчувають, що вас ніхто не підтримує, можете привернути увагу до «радикальних» ідей, які кидають виклик загальноприйнятій думці. Все, що вам потрібно зробити, — це знайти спосіб провести невеликий тест, а потім поділитися даними з керівництвом. Отже, замість того, щоб постійно відчувати розчарування через небажання керівництва змінюватись, запропонуйте їм невеликий і простий тест, який не коштує багато, але може дати цікаву інформацію.

Гібридна робота є чудовим прикладом, який показує, що нездатність провести тест є ключовим бар’єром на шляху до чогось кращого. До пандемії було багато людей, які висловлювали бажання працювати з дому принаймні частину часу. Всі технології для цього — Zoom та інші — існували. Вони не були винайдені спеціально для пандемії.

Той факт, що у нас не було гібридного підходу до роботи в будь-якому масштабі, був провалом творчого підходу до проведення тесту, щоб побачити, чи може він спрацювати. Люди наполягали на тому, що це не може працювати, доки їх не змусили це зробити. Зараз, здається, переважна більшість офісних працівників воліє працювати вдома, принаймні частину часу. Отже, наступного разу, коли у вас з’явиться божевільна ідея, навіть якщо ви не впевнені, що вона спрацює, завжди корисно провести невеликий тест.

Застосувати підхід «провокування майбутнього» і замінити аналіз даних на перспективні тести набагато простіше, якщо ви зробите одну просту зміну у своєму мисленні. Щоразу, коли хтось у вашій команді припускає, що робити щось по-іншому «ризиковано», ви можете припустити, що це дійсно може бути так — адже існує певний елемент невизначеності, коли ви пробуєте щось нове.

Але коли йдеться про те, що дійсно ризиковано в бізнес-кліматі, який люди сприймають як такий, що рухається шаленими темпами, то робити те саме, що ми завжди робили, — це дійсно ризиковано, а пробувати щось нове — це розумно і безпечно.

За матеріалами Smith Business Insight