Не говоріть — запитуйте
Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling
Як ставити людям запитання таким чином, щоб вони були готові надавати чесні відповіді? Книга Едгара Шайна (Edgar Schein) «Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling» («Смиренне пізнання, або Тонкощі мистецтва запитування»)1 покликана допомогти управлінцям оволодіти цим непростим умінням. Шайн, один із піонерів сфери організаційного розвитку, займається цією дисципліною з 1950-тих. В основі праці «Humble Inquiry» — багатий досвід її автора, котрий впродовж більше ніж 60 років допомагав організаціям розв’язувати найскладніші проблеми, формувати міцні стосунки в колективі та розвивати оргкультуру у позитивному напрямі.
Едгар Шайн ставить перед собою амбітне завдання — з’ясувати першопричини комунікаційних збоїв у сучасному бізнес-середовищі. На його думку, тут є дві ключеві проблеми. Перша — це звичка управлінців більшою мірою говорити, а не запитувати. Шайн пояснює це глибоко вкоріненим в управлінському середовищі культом ефективності та швидкості. Друга проблема полягає у тому, що для більшості керівників на першому плані — виконання завдань, а не формування стосунків. Зрештою, нічого дивного у цьому немає; адже лідерам нерідко просто бракує терплячості, потрібної для завоювання довіри. Більше того, Едгар Шайн зазначає, що йому довелося на власному досвіді переконатися: керівники або не усвідомлюють таких особливостей власного мислення, або не вважають це проблемою, гідної їхньої уваги.
Шайн підкреслює, що домінуючі управлінські установки є особливо деструктивними у багатонаціональному глобальному середовищі, де команди все частіше стають базовою організаційною одиницею. Автор книги звертає увагу на те, що попри перенасиченість корпоративної мови риторикою на славу командної роботи, системи винагороди та просування багатьох компаній майже повністю зорієнтовані на окремих індивідів. У підсумку в центрі уваги опиняються «зіркові» виконавці, що може підірвати мотивацію людей та довіру між ними.
Роз’єднання людей проявляється особливо гостро, якщо лідери вважають за даність припущення — влада, яку їм дає посада гарантує, що підлеглі правильно інтерпретуватимуть їхні вказівки та діятимуть відповідно. Навіть, якщо такі керівники і запитують для порядку: «Чи є у когось запитання?», їхні слова є нічим іншим, як «сотрясінням повітря». Одурманені значущістю власного статусу, зациклені на ефективності лідери подеколи пропускають важливу інформацію повз вуха. При цьому у сферах діяльності, пов’язаної із високим ризиком, такі комунікаційні збої можуть мати катастрофічні наслідки.
Шайн ілюструє комунікаційні проблеми на прикладі звичайної британської лікарні. У складі її операційної бригади — старший хірург, який також обслуговує королівську родину; анестезіолог, котрий нещодавно приїхав з Японії; операційна медсестра — американка, яка опинилася у Великій Британії тому, що там працює її чоловік; і технік, житель лондонського робочого кварталу. Хоча всі члени бригади високопрофесійні спеціалісти, кожен з них у силу певних культурних особливостей воліє уникати суперечок з хірургом. Так, в культурі анестезіолога не прийнято йти на конфронтацію з особою, вищою за статусом. Тому він завжди погоджується з хірургом, навіть у випадках, коли власний досвід вказує на доцільність застосування іншого підходу. Медсестра з розумінням ставиться до позиції анестезіолога — тому не хоче ставити його в незручне становище, запитуючи, чому він завжди погоджується з усім, що б не казав хірург. Технік взагалі не може уявити, аби хтось серйозно сприйняв зауваження людини з таким низьким, як в нього соціальним статусом — тому не надає жодних пропозицій, а сліпо виконує розпорядження.
Автор книги описує різні ситуації, в яких культурні бар’єри, заважають його героям налагодити відкритий обмін інформацією, вкрай потрібний для такої складної роботи. Хоча кожний член команди має унікальні професійні знання, ніхто з них не зможе їх використовувати повною мірою доти, доки особи, котрі займають вище положення, не проявлять смирення та не почнуть ставити запитання, які демонструватимуть їхню залежність від колег з нижчим статусом. Едгар Шайн підкреслює, що схожа ситуація трапляється в кожній організації майже щодня. Адже навіть якщо керівники і прагнуть створити атмосферу, сприятливу для вільного спілкування, необхідність виявити смирення змушує їх відчути власну вразливість. І лише тоді, коли лідери подолають страх перед залежністю від підлеглих, вони зможуть без будь-яких перешкод отримувати життєво важливу для себе інформацію.
У книзі показано, як менеджери можуть переломити себе та сформулювати запитання, на які не мають відповіді. Шайн дуже скрупульозно відмежовує правильні запитання від типових запитань керівника, а також від запитань риторичних, тих, що можуть поставити вас у незручне становище або тверджень, замаскованих під запитання. Крім того, автор підкреслює, що весь тягар, пов'язаний з ініціюванням «смиренних» запитань у розмові, завжди бере на себе керівник. Таким чином, «смиренне дізнання» як управлінська практика набуває особливої корисності.
Аналогічно, як і Пітер Друкер (Peter Drucker), Шайн рідко коли спирається на інформацію, що не базувалася б на його власному досвіді. Тому висновки, котрі він робить, мають особливу вагу. Підхід, запропонований Шайном, можна використовувати у багатьох ситуаціях, але, напевно, найбільшу користь від нього отримають організації, котрі реалізовують такі складні ініціативи, як зміна оргкультури. Отже, не буде перебільшенням сказати, що лідерам не варто братися за такі проекти, попередньо не ознайомившись з працею «Humble Inquiry».
За матеріалами strategy+business.
1 Книга очолює категорію «Особистісний розвиток управлінців» переліку «Найкращі книги 2013-го року» за версією видання strategy+business.
|
