Как построить правильное и взаимовыгодное сотрудничество

Автор: Ксения Герасимова
Источник: RB.ru

Настоящие лояльность и преданность сегодня — явления как никогда редкие, а пожизненный найм и вовсе безвозвратно ушел в прошлое. Но некоторые компании и специалисты до сих пор пытаются "придать" работе больше стабильности и неизменности, чем нужно. В книге The Alliance: Managing Talent in the Networked Age основатель LinkedIn Рид Хоффман (Reid Hoffman) и предприниматели Бен Касноча (Ben Casnocha) и Крис Йе (Chris Yeh) рассказали, почему сотрудников лучше ассоциировать с эффективной спортивной командой, а не с семьей.

» Детальнее на Amazon

Вот что на эту тему пишут Хоффман, Касноча и Йе: "В семье родители не могут «уволить» детей. Представьте себе ситуацию, что кто-то отказывается от своего ребенка, потому что он ошибся или сделал что-то не так. Немыслимо, правда? Но примерно это получается, когда генеральный директор компании описывает отношения в команде как семейные, а потом увольняет людей.

В отличие от семьи, спортивная команда имеет перед собой очень четкую цель, миссию, и участники команды собрались вместе не по случайному стечению обстоятельств, а чтобы достичь поставленной цели. Со временем состав команды меняется, потому что игроки сами хотят переходить в другие клубы, или, например, потому что тренер меняет игрока на более эффективного. Команды выигрывают, когда их участники достаточно доверяют друг другу, чтобы поставить в приоритет цель команды, а не славу какого-то одного игрока. Как ни парадоксально, но выигрыш в команде — лучший для игроков способ достичь индивидуального успеха".

Как отмечают авторы, аналогия с семьей может применяться, когда речь идет об общении с коллегами (а не о совместной работе как таковой): тогда важны «семейные» вещи, вроде сочувствия, признания и уважения. Авторы рассказывают о том, как нужно строить продуктивную команду и правильные отношения в ней. Для этого можно установить определенные промежутки времени пребывания в должности. Хоффман, Касноча и Йе различают три периода (или уровня).

Ротационный. Здесь довольно мало персонализированного отношения к сотруднику, поскольку речь идет о позициях, на которых специалистов легко заменить. Период может занимать от года до трех лет, проведенных в компании: когда приходит новый сотрудник или недавний выпускник и погружается в культуру. Также в ротационном периоде всегда находятся специалисты, должность которых не предполагает карьерного продвижения.

Трансформационный. После него сотрудник может получить повышение в компании — или сменить компанию, чтобы получить его уже на новом месте. Период предполагает, что сотрудник работает в компании уже от двух до пяти лет. Его карьерные цели обговариваются с ним один на один. По их достижении он, вероятнее всего, либо переходит на новый уровень, либо в другую компанию.

Фундаментальный. Тот самый новый уровень. Сотрудник уже тесно связан с основными ценностями компании, это можно сравнить с браком. Обе стороны (сотрудник и компания) ожидают от этих «отношений» постоянства и упорной работы. Как отмечают авторы книги, топ-менеджеры компании в идеале должны находиться на этом уровне.

По мнению Хоффмана, Касночи и Йе, менеджеры в компании не обязаны поддерживать абсолютно все ценности и устремления каждого из сотрудников, но они обязаны уважать всех. Переход с уровня на уровень предполагает, что со временем ценности компании и ценности сотрудника практически полностью «наложатся» друг на друга, образуют, можно сказать, практически одно целое. Создав такую общность с помощью трех этих уровней, компании будут иметь возможность "инвестировать в развитие на долгосрочную перспективу, не жертвуя при этом гибкостью, адаптацией и приспособляемостью". Примерно по этому принципу работают профессиональные спортивные команды, — пишут авторы.