Як впоратися з ризиком
Risk Savvy: How to Make Good Decisions
«Ризикова кмітливість», — так Герд Гігерензер (Gerd Gigerenzer), директор Інституту розвитку людини імені Макса Планка, називає вміння, котре, на його думку, є ключовим — як для організацій, так і для окремим індивідів.
Щоб опанувати цю навичку потрібно дещо більше, ніж одне лише розуміння основ теорії ймовірностей та людської психології; її сутність у здатності приймати рішення, коли потрібних даних бракує, коли ситуація є непомірно складною або коли просто немає часу прораховувати всі ризики.
1934-го року Макс Вертгеймер (Max Wertheimer), один із засновників гештальтпсихології, вирішивши спантеличити Альберта Ейнштейна (з яким був добре знайомий), придумав для нього ось таку задачу.
Старе деренчливе авто повинно проїхати дві милі — піднятися на гірку, а потім з’їхати вниз. Оскільки автомобіль ледь-ледь дихає, то при їзді вгору з нього можна «витиснути» тільки 15 міль на годину. Запитання: з якою швидкістю машина мусить проїхати другу милю (а рухатися вниз вона може з будь-якою стрімкістю) для того, аби середня швидкість (для всієї дистанції) становила 30 миль на годину?
На перший погляд, відповідь очевидна; не треба бути математичним генієм, щоб додуматися: на спуску треба їхати зі швидкістю 45 на годину. Проте все не так просто. Аби проїхати відстань у дві милі при середній швидкості 30 миль на годину, потрібно чотири хвилини. Але ж авто, рухаючись вгору, вже витратило чотири хвилини. Отже, коли автомобіль почне їхати вниз, вийти на середню швидкість у 30 миль на годину буде неможливо. Хиба що в конструкцію автомобіля інкорпоровано ідеї Ейнштейна стосовно викривлення часу.
Як це не дивно, але Вертгеймер досягнув своєї мети: Ейнштейн також розв’язав задачу неправильно. У розмові зі своїм приятелем засновник теорії відносності визнав: “Лише, почавши розраховувати, я зауважив: часу на спуск вниз вже не було!”». Герд Гігерензер наводить цю історію у своїй новій книзі «Risk Savvy: How to Make Good Decisions» («Ризикова кмітливість: як приймати правильні рішення») як ілюстрацію того, що помиляються всі — навіть ті, хто довів людству свою беззаперечну геніальність.
Головною небезпекою, на яку ми наражаємося під час прийняття рішення, є не стільки ймовірність помилки, скільки страх вчинити щось неправильно. «Прагнення уникнути ризику коріниться у боязні зробити прорахунок», — пише Гігерензер.
Якщо ж занепокоєння такого типу інкорпоровано до корпоративної культури, в організації стверджується «захисний підхід» до прийняття рішень. Інакше кажучи, рішення приймаються з метою застрахуватися від ймовірних негативних наслідків, що у підсумку призводить до далеких від очікуваних результатів, а також — не до мінімізації ризику, а, навпаки, до його зростання. Як приклад Гігерензер наводить знайому багатьом ситуацію: компанія робить вибір на користь добре відомого постачальника програмних рішень, хоча місцевий вендор може запропонувати аналогічний продукт як за вигіднішою ціною, так і з кращим супроводженням. Хоча те, що «нікого ще не звільнили за придбання чогось від IBM», аж ніяк не означає, що пропозиція цієї компанії є найкращим варіантом для покупця.
Як же визначити, що компанія вражена «вірусом» перестрахування? «Якщо керівництво робить вигляд, що прорахунки неможливі; намагається приховувати зроблені помилки; та шукає когось, на кого можна було б списати те, що замовчати неможливо, то, найімовірніше, ви маєте справу з культурою, в якій ствердився "захисний підхід" до прийняття рішень», — зазначає автор. Аби цього уникнути Гігерензер рекомендує і компаніям, і окремим людям переглянути своє ставлення до помилок, при цьому звертаючись до досвіту авіаційною галузі. Масштабність трагедії, до якої може призвести будь-який зроблений під час польоту прорахунок, змусили як гравців галузі, так і регуляторів запровадити жорстко структурований і прозорий процес аналізу кожної припущеної помилки та реагування на неї. Крім цього, в індустрії активно ведеться пошук шляхів запобігання потенційним прорахункам. Тож не дивно, що на сьогоднішній день авіаперевезення — це найбезпечніший спосіб транспортування.
Не кожній галузі потрібно таке сильне фокусування на помилках. Але, як зауважує автор книги, кожна компанія може отримати переваги від культури позитивного ставлення до похибок. Звісно, це не означає, що в ній радітимуть кожному зробленому прорахунку; проте, коли щось таке трапляється, помилки не ховаються якнайдалі від сторонніх очей, десь на запилених корпоративних «горищах», а використовуються як цінний навчальний інструмент, що дає змогу запобігти повторенню аналогічних прорахунків у майбутньому.
За матеріалами strategy+business.
|
