Решение «трех коробок»: стратегия лидерства в инновациях
Источник: Kyivstar Business HUB
Руководитель любой компании знает, насколько сложно одновременно управлять ее настоящим и будущим — обеспечивать максимальную продуктивность бизнеса, при этом играя на опережение, переосмысливая существующие подходы, разрабатывая прорывные продукты, формируя благодатную для инновационности среду.
Сложность задачи усугубляется еще и тем, что часто фирмы застревают в ловушке прошлого, храня верность ценностям, допущениям и подходам, которые легли в основу былого успеха. Модель «трех коробок» призвана помочь менеджерам разрешить противоречия основных вызовов, с которыми они неминуемо сталкиваются в процессе управления инновацией.
Излагая суть своей трехкомпонентной модели, Виджай Говиндараджан (Vijay Govindarajan) проводит параллели с индуизмом, где три бога обладают статусом верховных. Это бог-хранитель Вишну, поддерживающий все существующее; бог-разрушитель Шива — бог вечного движения; бог творения Брахма. Компания, подобно Вишну, должна сохранять свой стержень, который олицетворяет «коробка 1». Как Шива, разрушать утратившее актуальность наследие прошлого («коробка 2»). А также, следуя за Брахмой, восполнять то, что уничтожило время либо обстоятельства («коробка 3»).
У каждого из богов в индуизме есть вторая половина, воплощающая в себе качества, наиболее важные для каждого из компонентов триединого процесса. Лакшми, супруга Вишну, — это богиня процветания (прибыль является важнейшим показателем успеха в «коробке 1»). Богиня Парвати, спутница Шивы, символизирует силу и власть, без которых невозможно избирательное разрушение прошлого («коробка 2»). И, наконец, Сарасвати, благоверная Брахмы, отожествляет знания и творчество — качества, критически значимые для успеха в сфере «коробки 3», где создаются радикальные инновации и сеются семена будущей прибыли.
В индуистской философии сохранение-разрушение-творение — это непрерывный цикл без начала и конца, в поддержании которого каждый из трех богов играет одинаково значимую роль. Также, согласно индуизму, изменения во Вселенной могут быть очень глубокими и масштабными, однако они практически всегда являются итогом эволюционных процессов, состоящих из множества малых шагов. Таким образом, если следовать этой философии, воплощение трех компонентов модели должно быть динамичным и ритмичным процессом, который никогда не завершается.
Дхирадж Раджарам, основатель и генеральный директор аналитической компании Mu Sigma, использовал образы трех главных индуистских богов для гармонизации управления инновационным циклом своего бизнеса. Все управленцы фирмы разделены на три «клана» — «Вишну», «Шива» и «Брахма». Деление проводится на основе особенностей характера каждого из менеджеров. По словам Раджарама, «кланы ведут между собой непрерывное состязание, провоцируя друг друга на отстаивание своей позиции. «Вишну» спорит с «Шивой» на предмет того, что следует сохранить, а от чего отказаться. В противостоянии «Шивы» с «Брахмой» выясняется, какие новые замыслы стоит реализовывать, а какие нет. Только постоянно балансируя между тремя «коробками», компания может получить наибольшие преимущества от изменений».
Компаниям, желающим использовать «трехкоробочное» решение, автор советует учесть следующее:
- необходимо одновременно разрабатывать линейные новшества, нацеленные на совершенствование того, что есть, («коробка 1») и нелинейные/радикальные инновации («коробка 3»);
- успех, достигнутый в рамках «коробки 1», является главной помехой для совершения неординарных, рискованных действий, необходимых для создания нелинейной инновации («коробка 3»), поэтому следует внедрить системный подход для «забывания» прошлого («коробка 2»);
- оптимизация действующей бизнес-модели («коробки 1») и создание новой («коробка 3») должно происходить параллельно. Однако для реализации этих двух задач нужны совершенно разные методы, навыки, типы мышления, управленческие стили и системы измерения продуктивности;
- управление тремя «коробками» — это не проект, а постоянная деятельность. Компании, которые надеются найти нужный баланс, прилагая к этому несистемные усилия, как правило, терпят неудачу.
Стратегический «фитнес» ˅
Еще один важнейший принцип модели «трех коробок» — восприятие будущего не как чего-то отдаленного во времени, а как того, что уже наступило. Как правило, фокус внимания руководителей нацелен на управление настоящим. С одной стороны, это вполне объяснимо. Однако если изо дня в день не добавлять к тому, что вы уже делаете, какое-то новшество, пусть даже микроскопическое, невозможно подготовиться к неизвестности, которую несет в себе грядущее (не важно, окажется оно для вас плохим или самым благоприятным).
Например, многие знают, насколько сложно заставить себя ежедневно заниматься физическими упражнениями. Откладывая такие занятия на завтра, мы не замечаем того крошечного ущерба, который наносим своему здоровью. Накапливаясь, он со временем проявляется в лишнем весе, стрессах, синдроме выгорания и т.д. То же самое происходит и в компании. Не делая ежедневных инвестиций в свою «физическую» форму, она с большей вероятностью столкнется с «неожиданно» разразившимся кризисом, который, скорее всего, вызревал в течение нескольких лет.
Одним из главных элементов модели «трех коробок» является то, что Говиндараджан определяет как «планируемый оппортунизм». Так автор называет набор поведенческих моделей и подходов, готовящих вас к будущему.
Суть не в том, чтобы пытаться спрогнозировать грядущие события, а в том, чтобы подготовиться к обстоятельствам, которые вы не можете в полной мере контролировать. Данные многих исследований показывают, что организации, которые во время кризиса выживают за счет снижения затрат (в том числе и на стратегические инициативы), после спада восстанавливаются гораздо дольше и мучительнее, чем компании, которые меньше урезают издержки, сохраняя (а иногда даже и увеличивая) вложения в инициативы из «коробки 3».
Пять основных мыслей:
- Управление инновацией — это постоянно повторяющийся цикл, состоящий из: обеспечения максимальной продуктивности действующей бизнес-модели; избирательного разрушения тех ее компонентов, которые мешают воплощению внутренних нелинейных изменений; «дисциплинированного экспериментирования».
- Будущее следует воспринимать не как нечто абстрактное и отдаленное во времени, а как то, что уже наступило.
- Если компания не будет постоянно, шаг за шагом, внедрять небольшие новшества, ей не удастся достойно отреагировать на глубинные изменения, которые неизбежно произойдут во внешней среде.
- Необходимо системно «сканировать» внешнюю среду, чтобы как можно раньше выявить зарождающиеся в ней тренды.
- Главная предпосылка долговременного успеха компании — обеспечение таких темпов внутренних перемен, которые бы опережали скорость изменений во внешней среде.
Стоит задуматься:
- Насколько нынешнее состояние вашего бизнеса соответствует образу желаемого будущего?
- Какое сочетание поступательных усовершенствований и нелинейных инноваций необходимо для преодоления кризиса?
- Какие из принципов, на которых основывается ваша бизнес-модель, кажутся незыблемыми?
Cледует сделать:
- Сформировать небольшой фонд для финансирования малых экспериментов.
- Изменить систему найма, чтобы обеспечить приток в компанию разноплановых людей.
- Разработать систему постоянного внедрения небольших изменений в какой-то процесс (например, обслуживания клиентов).
|
