Гармонія всередині, або Місія є критично важливою

Що відбувається, коли ідеально підготовлена, «озброєна» всіма потрібними ресурсами команда, що функціонує як елемент бюрократичної структури, стикається з децентралізованою, гнучкою мережею недостатньо компетентних, але безкомпромісно відданих цілі конкурентів?

» Докладніше на Amazon

Опинившись 2003-го року в Іраку як член елітного підрозділу ВМС США SEAL («морькі котики»), Фассел побачив, що попри все — досконалу підготовку, неймовірно сильне прагнення перемогти та глибоко вкорінене відчуття товариства — результативність операцій була далекою від бажаної. І це стосувалося не лише SEAL. Хоча діяльність різних структур, що входили до складу об'єднаних сил спеціального призначення, була підпорядкована єдиній меті — «перемогти Аль-Каїду в Іраку» — вони часто реалізовували завдання, що суперечили одне одному. «Рейнджери» (підрозділи з проведення спецоперацій у тилу противника), групи аналітиків ЦРУ, «морські котики», команди, що забезпечували взаємодію з Держдепартаментом, розвідгрупи — всі вони мали дуже потужну, закриту культуру «племінного» типу, що ускладнювало взаємодію між ними. Тому між представниками різних «кланів» не було довіри, що суттєво ускладнювало обмін інформацією.

Це мало дуже важкі (а подеколи навіть фатальні наслідки), бо Аль-Каїда мала досконалу за гнучкістю операційну структуру та вражала високою спаяністю своїх роз'єднаних груп. «Її рядові бійці могли переміщатися з високою швидкістю, виявляти особисту ініціативу та гармонізувати свої дії без потреби проходити крізь ланцюг формальних узгоджень», — пише автор.

А об'єднані сили, хоча й виглядали надпотужними на папері, були ослаблені культурним чинником, який водночас забезпечував надзвичайну дієвість їхніх окремих складників. За словами Фассела, «на нашому боці були досконалість, талант та ресурси — ними ж рухав внутрішній поклик до єднання... Ми були компонентом машини, що функціонувала за наказами — вони були рухом, що генерував імпульс сам для себе». Отже, мало місце типове для ХХІ століття протистояння між потужним, але забюрократизованим «монстром» і захопленим ідеєю (хоча і практично «безресурсним») стартапом.

Отримавши наступного року призначення в Афганістан, Фассел вочевидь побачив — як фізичне втілення культурних «кордонів» руйнує зсередини операцію в провінції Хост, сплановану за останнім словом військової науки. Високі стіни, шифровані замки та наджорсткі правила безпеки — все це ототожнювало «операційний розділ, який дав "метастази", що простягалися до рівня командування».

Потім пост головнокомандувача сил спеціального призначення прийняв Стенлі Маккрістал (Stanley McChrystal). (Фассел служив ад'ютантом генерала до моменту завершення своєї військової кар'єри 2008-го року та співпрацював з ним при написанні книги «Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World» («Команда всіх команд: нові правила ведення бою для складного світу»)). Маккрістал визнав, що систематичні тактичні провали були неминучим наслідком сильної, але закритої культури команд, що являло перепону для синхронізації їхньої діяльності.

Багато керівників переконалися на власному досвіді, що внутрішні «кордони» неможливо усунути за наказом або з допомогою гарних органограм. Можна «малювати» які завгодно зв'язки між підрозділами, але без довіри, без налагодження стосунків між представниками різних структур — їхня цінність буде нульовою.

Для інформування підлеглих попередники Маккрістала використовували формат типу «слухання в Конгресі» — тактику, що служила гармонізації виключно взаємодії по вертикалі. Новий командувач відмовився від цього підходу та запровадив практику щоденних обговорень на онлайн-форумі, через який військові з різних підрозділів ділилися між собою та з командирами щойно здобутою, часто недосконало сформульованою інформацією. Збираючи по частинах складну, але актуальну картину дуже динамічної ситуації, що вбирала в себе різні емоційні забарвлення, різні сприйняття та різні оцінки, що здійснюватись крізь призму спеціалізованих знань, військові змогли вдосконалити процеси прийняття рішень та забезпечити кращу взаємодію між окремим підрозділами.

Автор детально описує роботу цих форумів та пригортає увагу до того, що декларації про місію, ініційовані нагорі, несуть у собі дуже мало сенсу; а також стверджує, що нововведення, запроваджені об'єднаними силами спеціального призначання, можуть мати дуже широкий спектр застосування в різноманітних організаціях, які стикаються з проблемами бюрократії, уособлення своїх окремих підрозділів та браком довіри між ними. Так, у книзі наводяться дані дослідження, згідно яких — хоча 84% менеджерів довіряють своїм підлеглим та керівникам, лише 9% із них відчувають довіру до колег з інших відділів та функцій.

Зараз Фассел як співробітник консалтингової групи Маккрістала несе бізнес-клієнтам «благу вістку» про переваги, які дають відкриті дискусії на форумах та добре налагоджена взаємодія по горизонталі. В «One Mission» описуються приклади, як описані вище інновації допомогли невійськовим організаціям розв'язати непрості проблеми. Серед них — історія про те, як Intuit намагалася зростати та при цьому підтримувати швидкість руху стартапу, спираючись на оповідь як засіб внутрішньої гармонізації; або як урядова структура Office of Management and Enterprise Services з Оклахоми з допомогою віртуального форуму налагодила стосунки між своїми розрізненими підрозділами та подолала бюрократичну культуру, котру всі сприймали «як диктатуру».

Об'єднані сили спеціального призначення змогли здійснити перехід від високо централізованої організації, до структури, що взялася формувати культуру, яка дозволила б перемогти дуже складного й динамічного ворога. Тож описані автором підходи можуть стати рушієм значущих культурних трансформацій у найрізноманітніших організаційних контекстах.

За матеріалами strategy+business.

¹ Книга увійшла до переліку «Найкращі бізнес-книги 2017-го року» в категорії «Лідерство» за версією strategy+business.