Світові чемпіони серед відсталих ринків
Розвиток ощадності стає неоціненною знахідкою для компаній, які прагнуть успішно конкурувати з іншими організаціями.
Здоровий глузд підказує, що компанії, які перебувають на ринках країн з відсталою економікою (т. зв. відсталих ринках), стикаються із складними перешкодами, коли намагаються розширити сферу свого впливу на міжнародний рівень. Відповідно до даного огляду, ті самі якості, які можуть сприяти їхньому розвиткові вдома — привілейовані стосунки і фонди, високі тарифи і захоплений ринок споживачів — неминуче працюватимуть проти них на міжнародних ринках. Тоді що пояснює появу лідерів на міжнародному ринку? Чи, можливо, HSBC, Ranbaxy Laboratories та Samsung Electronics є виключеннями, які лише підтверджують правило?
Насправді, відсталі ринки працюють трампліном для компаній. Комбінація потреби у все ще чутливих до цін споживачах та вирішення проблеми розподілу зон впливу, може допомогти таким компаніям виробити можливість до конкурентноздатності у будь-якій точці планети.
Зверніть увагу на приклад Ranbaxy Laboratories, передової індійської фармацевтичної компанії, яка стала всесвітнім виробником непатентованих ліків. До цього вона мусила випускати патентовані ліки і при цьому забезпечити їхню доступність широкому колу бідних людей у Індії. Завдяки цьому досвідові Ranbaxy успішно стала лідером і у Сполучених Штатах і у Європі. Іншим світовим гравцем є Samsung Electronics, який мусив задовольнити своїх клієнтів у технічно-освіченій Південній Кореї і завдяки цьому став потужним виробником електроніки на міжнародному рівні. З чимось подібним зіткнувся й HSBC (Exhibit 1).
Всі згадані компанії мали подібні шляхи до свого глобального успіху. Кожна з них виробляла свої визначальні можливості у дуже складних умовах домашнього ринку, а потім виносила свій бізнес у інші ринки. Щоб застосувати цей трюк, компанії слід довіритися управлінцеві, який зможе зрозуміти ключові вміння компанії, але водночас зможе модифікувати їх під локальні потреби кожного ринку. Такі лідери повинні знати, як зберегти сутність компанії, під час пристосування її бізнес-системи до локальних умов.
Підтримка руху
Дуже мало (якщо взагалі такі є) компаній із відсталих ринків добилися успіху швидко. Як правило, подорож до міжнародного успіху вимагає складної і довгої роботи у домашньому ринку, перш ніж компанія матиме змогу скласти конкуренцію на незнайомому для себе просторі. Міцна і непохитна позиція на домашньому ринку дає змогу водночас забезпечити обстановку для створення чітких можливостей та надати певні фінансові ресурси для інтегрування у дорогий міжнародний ринковий простір. Щоб здійснити такий вихід у міжнародний простір, слід спершу досягнути цілей (хоча б основних) у своєму домашньому просторі.
Вироблення визначальних можливостей
Всі компанії відсталого світу, які зайняли міцну позицію вдома, мусять також розвинути свої визначальні можливості. Цей шлях є єдиним з трьох, що може призвести до конкурентної переваги. Інші два — привілейовані стосунки та цінне майно, не можуть бути перенесені з країни до країни, тому рідко призводять до глобальної конкурентної переваги. Успішність передбачає складну для імітації структуру взаємопов'язаних дій, які створюють високі прибутки та потужний оббіг фінансів.
Ranbaxy: доступна фармацевтика
Ranbaxy — хороший приклад того, як компанія розвинула свої визначальні можливості у відсталому ринку. На даний момент, сотні індійських компаній готові виробляти ліки так швидко, як їх виробляють у Америці, і за такими низькими цінами, які можна зустріти лише у Індії. Визначальними перевагами компанії стала її можливість розпочати новий процес синтезування запатентованих ліків і надати їх виробництву зростаючої швидкості.
На початку 1990-х Ranbaxy усвідомила, що може використати власну потужність для розширення меж свого ринку. За останні 10 років Ranbaxy захопила значну частину фармацевтичного ринку США та інших міжнародних ринків і зараз належить до десятки найбільших компаній такого типу. Компанія так успішно глобалізувалася, що на даний момент понад 400 її робітників працюють у США, а понад 18% її загальної робочої сили — не індійці.
HSBC: операційна дисципліна
HSBC — фінансова компанія, заснована у Гонконзі — ще одна організація, що змогла поширити свою діяльність на весь світ. На додаток до низького коефіцієнту „ціна-прибуток” банк запропонував клієнтам обслуговування у їхньому рідному місті. Мережа, створена для спрощення торгівельних угод, допомогла здобути цінні навички для підтримання іноземних трансакцій та складних мереж. На сьогодні HSBC налічує близько 30 мільйонів клієнтів у 81 країні і вважається одним з найбільших фінансових інститутів.
Samsung: швидкість ринку
Південнокорейський Samsung Electronics також використав локальні умови як трамплін. Не зважаючи на інтенсивну конкуренцію із національним суперником (LG Electronics), до середини 1990-х Samsung був домашнім лідером серед основних напрямків: пристроїв, споживацької електроніки та напівпровідників. Компанія вибудувала власну силу, дизайн продуктів та операції (Exhibit 2). Однією з її переваг стало швидке втілення нових дизайнів у дійсність та випуск відповідної продукції.
Samsung використав свої навички для створення власного бренду на глобальному ринку і миттєвої адаптації продукції для того, щоб вона відповідала місцевим смакам. Після розвитку продукції у дизайнерських центрах Європи, Північної Америки та інших, компанія стрімко почала випускати їх масово на Південнокорейських фабриках. Samsung мала щорічний прибуток у $40 мільярдів, серед яких дві третини складали інтернаціональні продажі.
Перенесення визначальних можливостей
Як тільки компанія виробить власні визначальні можливості, вона повинна визначити, яким чином вони можуть бути перенесені між ринками. Це прагнення, що є набагато більшим, ніж наука, повинне бути спрямоване до висококваліфікованих виконавців. Компанії повинні підтримувати таких виконавців, надаючи їм можливість приймати рішення на новому ґрунті, в новій країні.
Підготовка глобальних кадрів
Коли компанії відсталих ринків привносять свої визначальні можливості до іноземних країн, вони повинні визначити, які якості можуть бути застосовані без змін, а які повинні бути підлаштовані до місцевих реалій. Немає єдиного рецепту, як правильно це зробити. Багато компаній вважає, що передусім слід зважати на місцеві смаки. Але в той же час, є велика кількість організацій, які на перше місце ставлять власну своєрідність і оригінальність.
Звісно, щоб добитися успіху, компанії слід розвивати талановитих виконавців, які нестимуть її ДНК — передові навички та організаційну культуру — та матимуть досвід роботи з різноманітними ринками.
Як і деякі інші компанії, HSBC також розвивала інтернаціональні програми та їхні мотиваційні та компенсаційні системи, вимірювання діяльності та можливостей до розвитку менеджерів для глобальних посад (Exhibit 3). Такі програми випускали менеджерів, які добре розумілися на основних напрямках діяльності компанії, але водночас були доволі гнучкими, щоб успішно справлятися з новими ситуаціями.
Створення глобальної організації
При наявності правильно підібраної групи виконавців, координація процесів компанії протікатиме легко і невимушено. Вони можуть неформально спостерігати за бізнесом (завдяки своїм соціальним контактам).
Звісно, всіх цих заходів не буває достатньо: серйозні компанії повинні обдумати свою нову організаційну структуру. Вони повинні надати місцевим менеджерам владу приймати рішення та займатися ціновою політикою. Якими б талановитими не були ці менеджери, вони не будуть працювати ефективно, допоки у їхніх руках не буде відповідних важелів для управління.
Для забезпечення такої автономії, успішні глобальні компанії організовують свої операції на тривимірній матриці: бізнес, географія та функції. Три моделі (в основі кожної з яких лежить один з вищезгаданих елементів) допомагають глобалізованим компаніям розсіювати загальні рішення.
Як тільки компанії зуміють створити структуру глобальної організації, вони повинні постійно підтримувати зв'язок зі своїми одиницями через такі інтеграційні процеси, як ланцюг постачання та стратегічне планування. В іншому разі автономія, надана місцевим управлінцям, може створити серйозну прірву між одиницями та функціями.
Шлях від занепалого місцевого до глобального ринку є дуже важким. Компанії повинні використовувати таланти та організаційне знання щоб перетворити своє домашнє зростання та можливості на зростання в міжнародних масштабах.
За матеріалами "Global champions from emerging markets", The McKinsey Quarterly (Number 2, 2005).
|
