Підвищення якості стратегічного планування. Опитування McKinsey

Стратегічне планування є критичним фактором для успішного розвитку будь-якої організації. Проте, менше половини керівників, які взяли участь у он-лайн опитуванні (проведеному McKinsey Quarterly серед 796 керівників зі всього світу), сказали, що вони задоволені підходом власної компанії до стратегічного планування. І хоча понад три чверті респондентів призналися, що у їхніх компаніях існують формальні процеси стратегічного планування, лише чверть сказала, що ці процеси є ключовим фактором для прийняття найважливіших рішень. Керівники серйозно занепокоєні тим, в який спосіб їхні компанії впроваджують стратегію, розповсюджують її серед працівників та вимірюють продуктивність і ефективність цієї стратегії.

Хто приймає рішення?

Більше, ніж половина респондентів стверджують, що стратегічні рішення у їхніх компаніях приймаються невеликою групою менеджерів найвищої ланки, включаючи генерального директора (Exhibit 1). 39% опитаних стверджують, що саме генеральний директор є керівником процесу прийняття стратегічних рішень.

Хто б не приймав рішення, керівники тих компаній, які володіють досконалим формальним процесом, зазвичай більш задоволені власним стратегічним плануванням. Серед респондентів тих компаній, які мають формальний процес, більше ніж половина стверджує, що він відіграє важливу роль для розвитку корпоративної стратегії (Exhibit 2). Цей відсоток ще вищий (79%) серед тих, хто задоволений підходом власної компанії до розвитку стратегії.

Залученість ради директорів

Більшість респондентів погоджуються, що рада директорів у їхній компанії фокусується на кількох ролях у плануванні стратегії. Саме ради директорів проявляють найбільшу активність щодо перевірки стратегії на життєздатність протягом періоду її розробки та прийняття остаточного варіанту стратегії (Exhibit 3). Лише 25% респондентів говорять, що рада директорів приймає участь у наповненні та розробці змісту стратегії.

Більшість респондентів вважають таку роль ради директорів цілком задовільною: лише 7% вірять у те, що більша залученість ради директорів призведе до покращення стратегічного планування. Проте, мусимо визнати, що така точка зору виглядає доволі обмеженою, оскільки вдвічі більше респондентів, які задоволені процесом стратегічного планування, говорять про значну роль у ньому ради директорів, порівняно із тим, які незадоволені процесом.

Помилки при старті

Значна кількість респондентів висловлюють занепокоєність впровадженням та виконанням стратегії. 28% говорять про те, що їхні компанії затверджують стратегічні плани, які відображають цілі та завдання компанії, але не є ефективними. Ще 14% говорять про відсутність зв'язку між власне стратегією та планами щодо її виконання. Досвід керівників, чиї компанії мають формальні процеси планування і які задоволені результатами, можуть пояснити, як їхнім компаніям вдалося уникнути всіх цих негараздів. 67% з них стверджують, що вміння пов'язати управління зі стратегією є одним із елементів процесу стратегічного планування; лише 40% незадоволених керівників говорять про те саме. 78% задоволених респондентів (порівняно із 26% незадоволених) стверджують, що процес призводить до чітких завдань та допомагає відкомунікувати стратегію в межах компанії.

Ці побоювання відображаються у думках респондентів щодо зміни підходу компанії до розвитку стратегії. Насамперед слід посилити зв'язок компанії з її стратегічним планом, а також виробити методи, які дозволять оцінювати прогрес компанії відповідно до стратегічного плану (Exhibit 4).

Фокус процесів

Респонденти з компаній з формальними процесами планування по-різному описують характеристики цих процесів (Exhibit 5). Така різноманітність призводить до недостатку сфокусованості на деяких проблемах, які вважаються центральними, коли йдеться про стратегію. Наприклад, лише 53% респондентів говорять, що процеси фокусуються на найбільш важливих стратегічних питаннях.

Позиція Вашої компанії залежить від Вашої посади

Характеристика процесів стратегічного планування залежить від рангу тих керівників, які їх характеризують (Exhibit 6). Наприклад, топ-менеджери більш позитивно оцінюють процеси у своїй компанії. Саме управлінці найвищих ланок вважають, що внутрішнє консультування повинне бути першочерговим пріоритетом у стратегічному плануванні.

Значний відсоток задоволених респондентів сверджує, що дискусії під час процесу планування є змістовними та живими (Exhibit 7). Серед тих же респондентів, які відносять себе до числа незадоволених, цей відсоток є набагато нижчим.

Ваше ставлення до процесу залежить від того, чи берете Ви у ньому участь

Так само, як керівники різних ланок мають різні точки зору на формальні процеси, різні групи працівників показують різне ставлення до процесів, залежно від того, чи беруть вони в них участь особисто (Exhibit 8). Така різниця ставлення вказує на проблеми комунікації стратегії на всіх рівнях організації.

За матеріалами "Improving strategic planning: A McKinsey Survey", The McKinsey Quarterly (September 2006).