Гнучкість як основа майбутнього успіху: висновки дослідження Mercer
Гнучкість та інноваційність є запорукою виживання в час, який Світовий економічний форум назвав «епохою людини» (інша назва «економіка мети»), — таким є головний висновок дослідження 2018 Global Talent Trends, яке провела компанії Mercer (найбільший у світі гравець у сфері HR-консалтингу).
Розрив між бажаним і реальністю
У світі безупинних змін здатність адаптуватися стає для організацій першочерговою. У звіті Mercer зазначається: «96% компаній планують здійснити організаційний редизайн, але лише 18% — вважають, що мають достатню гнучкість, аби адаптуватися до змін». І ще такий факт: 94% керівників розглядають питання інновації як одне із пріоритетних у своєму порядку денному, але при цьому тільки 15% працівників сказали, що їхні організації створили сприятливі для інноваційної діяльності умови.
Значущість — потужний рушій інновації
Коли культура формується навколо второваних «стежок», працівники перестають розуміти, куди взагалі йдуть і їхнє бажання просуватися вперед вгасає. Але якщо наш розум концентрується на певній меті, ми, шукаючи шляхи її досягнення, стаємо набагато креативнішими та спритнішими. Прагнення реалізувати щось значуще згуртовує нас у команду, яка демонструє не лише високу продуктивність, але й здатність швидко відновлюватись після збоїв та невдач. Відомий автор Деніел Пінк (Daniel Pink) пояснює це тим, що наявність мети розширює межі нашого потенціалу: ми відчуваємо себе більш незалежними та виявляємо схильність ставити під сумнів свої припущення та дії.
За словами виконавчого голови Світового економічного форуму Клауса Шваба (Klaus Schwab), «в умовах все зростаючої складності та гіперспеціалізації, ми досягли точки, де підпорядковане значущій меті прагнення глибоко зануритися у свою діяльність стає питанням №1».
Трансформація, керована ціллю
Згідно даних Mercer, найкращі фахівці з втричі більшою ймовірністю працюватимуть у компанії, що має значущу ціль. Але дослідження також показало, що лише 13% працедавців мають ціннісну пропозицію, яка базується на значущій організаційні цілі. Як зазначив Клаус Шваб, «задіяння потенціалу цілі стало ключем до формування продуктивного робочого середовища».
Mercer пропонує три способи модифікації кадрової стратегії, що дозволить зробити ціль її «наріжним каменем».
| Рекомендації Mercer |
Оволодійте знаннями, які дозволять краще зрозуміти потреби окремих індивідів, а також — що їх мотивує в першу чергу. Це дасть змогу створити більш персоналізовану ціннісну пропозицію. |
Інкорпоруйте індивідуальну мету працівників до їхніх виробничих цілей. Активно комунікуйте зміст організаційної цілі як значущого складника загальної ціннісної пропозиції. |
Протестуйте свою ціннісну пропозицію.
Проаналізуйте — які враження отримують працівники від роботи, а також — чи відчувають вони свою пов'язаність з організаційною ціллю.
|
| Практичні рішення |
Визначивши, які стимули є найдієвішими для окремих працівників, розподіліть їх на категорії відповідно до цього. Забезпечте дієвість комунікацій та індивідуалізовані можливості для розвитку. |
Допоможіть кожному працівникові скласти декларацію про свою особисту мету та інтегрувати її з організаційною ціллю. |
Щотижня проводьте експрес-опитування, для того аби співробітники змогли оцінити свій рівень вдоволеності досягнутим. Збирайте дані в масштабі цілої організації щодо відповідності вашої ціннісної пропозиції запитам працівників. |
Розширте можливості для професійної реалізації менеджерів
Менеджери є стрижнем будь-якої трансформації. Саме від них залежить — гальмуватимуться зміни чи, навпаки, набиратимуть обертів. Щоб зробити безупинність змін основою культури організації, управлінці мають на особистому прикладі моделювати відповідну поведінку.
Ось три ролі, які, на думку Mercer, мусять виконувати менеджери будь-якої успішної компанії.
| Рекомендації Mercer |
Виконання функції «адвокатів талантів». Створення сприятливих умов для розвитку працівників. Досягнення розуміння їхніх кар'єрних цілей. |
Проведення «кар'єрних бесід», для того аби ідентифікувати можливості для навчання співробітника, а також визначити план його професійного розвитку як члена команди. |
Відстежування робочого навантаження, рівня складності (робіт та середовища), ознак стану перевтоми змінами (особливо це стосується тих, хто працюють в дистанційному режимі). Мета цього — забезпечити фізичне та емоційне благополуччя членів команди.
|
| Практичні рішення |
Менеджери допомагають працівникам визначити найбільш значущу для себе мету (а не тільки розвивати функціональні навички). Сприяють формуванню зв'язків між співробітниками різних підрозділів, які мають спільну мету. |
Щомісяця менеджери зустрічаються з членами своїх команд, щоб надати зворотний зв'язок, відзначити досягнення, та гармонізувати поставлені перед працівниками виробничі цілі з їхньою індивідуальною метою. |
Менеджери в змозі підвищувати психологічну стійкість членів команд. У першу чергу вони ставлять питання «чому?» (а не «як?»). Також допомагають працівникам побачити загальний контекст, в якому здійснюється їхня діяльність. |
У завершенні свого звіту Mercer надає чотири наступні загальні рекомендації, які фактично є засадами успішної функціонування кожної організації в «епоху людини»:
- працівники мають зростати, змінюватися та досягати успіху;
- необхідно переосмислити стратегії управління талантами, орієнтуючи їх на майбутнє робочого середовища;
- менеджери мусять розкривати та задіювати потенціал працівників, привносячи до робочих стосунків людяність;
- керівники повинні готувати свої організації до майбутнього, в якому технологія служитиме вдосконаленню практично кожного аспекту діяльності.
За матеріалами "Executive Summary: Mercer’s 2018 Global Talent Trends Study", LinkedIn.
|
