HR Trend Institute с 2014-го года публикует свое видение HR-трендов с прицелом на следующий год. Том Хаак (Tom Haak), основатель и директор HR Trend Institute, делится наиболее важными, по их версии, трендами 2019-го года.
1. Персонализация
Исторически HR фокусировался больше на стандартизации и единых, универсальных подходах для всех. Переход к подходу, где потребности человека, желания и способности кандидатов и сотрудников являются отправной точкой, крайне сложный. Зачастую, большинство HR-практик берут потребности организации за отправную точку. В качестве примера возьмем наём сотрудников на работу: у нас есть организационная структура и иерархия и четко определенные позиции. Следующий шаг: как мы ищем кандидатов, которые могут заполнить вакансию? Возьмем другой пример: зачастую процесс оформления на работу новых сотрудников разработан сверху-вниз: т.е. что мы хотим, чтобы новые сотрудники узнали, когда зайдут в организацию? Обратный вопрос навряд ли может быть задан: чему можем мы научиться у новых сотрудников, которые приходят в нашу организацию?
Также процессы обучения и развития (Learning & Development) с трудом могут сделать сдвиг в сторону индивидуального подхода. Мы всё ещё видим множество программ направленных на группы людей (например, кадровый резерв, старшие менеджеры) с большим количеством аудиторных занятий. Офисный дизайн — это та область, где стандартный подход провалился. Большинство новых офисных пространств теперь учитывают различные потребности разных его пользователей. Если вы работаете лучше с другими людьми и, если вам постоянно нужны советы от коллег, вы можете работать в оупенспейсе. А когда вам нужно сконцентрироваться на сложном отчете, вы можете сидеть один в тихой комнате. Для звонка с клиентом, вы можете найти одну из маленьких телефонных будок.
В 2019 персонализация получит много внимания и от этого выиграют как сотрудники, так и организации.
2. Вопрос доверия
Доверяют ли люди организациям, в которых они работают? Доверяют ли сотрудники технологиям? Верят ли люди в то, что организации будут использовать технологии в их интересах? Недавнее глобальное исследование Ernst & Young «Trust in the Workplace» («Доверие на работе») показало, что меньше чем половина респондентов «в значительной степени доверяют» их нынешнему работодателю, боссу или команде/коллегам.
Результаты ежегодного «Edelman Trust Barometer» более многообещающие: в целом 72% сотрудников доверяли своим работодателям «делать то, что правильно» (см. таблицу ниже для разницы между странами). Доверие к правительству и медиа намного ниже. Когнитивный диссонанс может стать одни из вопросов для обсуждения если попытаться объяснить более высокое доверие к работодателям, чем к правительству и прессе. Если ты не доверяешь своему работодателю, то почему ты все еще работаешь здесь?
Вопрос доверия должен быть на повестке HR в 2019 году, потому что многие из HR-инициатив разрабатываются исходя из допущения, что сотрудники доверяют своей организации и технологиям. К сожалению, данный уровень доверия может быть ниже, чем мы ожидаем.
3. Развитие как услуга
Чему мы можем научиться у футбола? В футболе некоторые из топовых игроков нанимают организации, такие как Your Tactical Analyst, чтобы они помогли им с их развитием.
Этот провайдер собирает данные об игроке (за каждый матч), анализирует эти данные и затем садится с игроком вместе, чтобы обсудить выводы и извлечь уроки. Этот провайдер работает для игрока и оплачивается игроком. Клуб игрока не вовлечен в этот процесс. Кажется, что все работает хорошо, однако некоторым клубам не нравится это. Интересы игрока (сотрудника) и клуба (работодателя) не совсем совпадают. Клуб хочет стать чемпионом в этом году. Игрок же хочет стать одним из самых ценных бомбардиров в мире. Интересы сервисного провайдера (такого как Your Tactical Analyst или другого) полностью совпадают с такими же интересами игрока. «Мы здесь чтобы помочь тебе стать лучше».
В деловой сфере мы не увидели таких примеров много (такой подход есть в коучинге топ-руководителей), но мы ожидаем и надеемся, таких примеров будет больше. Мы видим большую перспективу для «Сервисов развития» основанных на данных.
4. Размывание опыта сотрудника
Недавно я опубликовал «Trends in Employee Journey Maps» («Тренды в картах карьеры»). Очень интересно изучать такие карты. Большинство из этих карт выглядят как дороги.
Они выглядят как дороги с двухсторонним движением, но на самом деле вы можете двигаться только в одном направлении. Здесь нет съездов с дороги, только далеко в конце этой самой дороги. Где-то есть большой перекресток с круговым движением. И только один маленький съезд, и разработчик этой трассы (организация) надеется, что вы никогда не найдете этот съезд с дороги. «Опыт сотрудника» является сегодня небольшим «хайпом», и корпоративные HR включили опыт сотрудника в свои проекты и мероприятия. Но, как мы можем видеть в большинстве карт карьеры сотрудников, они не изменили свой подход. Подход сверху-вниз с фокусом на организацию. «Если вам нужен опыт сотрудника, мы вам дадим его, и вы никогда его не забудете». Они разрабатывают опыт сотрудника чтобы угодить начальнику, а не сфокусироваться на сотруднике.
Изначальная идея концепции «Опыта сотрудника» очень хороша: как мы можем предоставить сотрудникам опыт, который совпадает с их потребностями, ожиданиями и способностями? К сожалению, это превратилось в концепцию, которая внедряется с привлечением внешних консультантов, и которая втягивает сотрудников в путешествие по дороге с односторонним движением, где нет съездов. Коротко, это звучит как «Мы хотим привлекать и удерживать наши таланты» (Голландцы используют фразу «Binden en Boeien», которую Google перевел как «Привязать и Приковать»).
5. Больше никакого патернализма
Часто HR берет на вооружение крайне патерналистский и нормативный подход. «Наши лидеры и менеджеры должны быть хорошими коучами». «Мы ожидаем, что наши сотрудники берут на себя ответственность за их личное развитие». «Вы не можете избежать обучения длинною в жизнь». Коучинг является хорошим примером. Это все начинается с модели глобального лидерства. Эти модели (обычно это циклы) всегда включают в себя элемент похожий на «Развитие людей» и/или «Коучинг». Как пример, ниже модель Лидерства США.
Так как, на самом деле, многие менеджеры не очень хорошие коучи, поэтому следующий шаг — это обучение (обязательное!). Также HR разрабатывают сам процесс таким образом, что руководители проводят коучинговые сессии со своими прямыми подчиненными как минимум дважды в году. Этот процесс внедрен в HR-систему и когда менеджер запускает свой компьютер утром, чат-бот начинает говорить: «Доброе утро Тина! Самое время тебе провести ежегодную коучинговую сессию с (ужасным) Томом. Я уже запланировала её. Ты можешь заполнить следующую подготовительную форму?». Такой подход дает трещину, так как он не работает. Ни нацеленная на результат Тина, ни Ужасный Том не счастливы от такого процесса. Зачем заставлять людей делать вещи, которые им не нравятся и, которые они не очень хорошо делают? Самое время рассмотреть другие подходы.
Вторым пунктом в наших трендах мы обсуждали «Вопрос доверия». Доверие — это важный вопрос, когда вы занимаетесь people-аналитикой. Жуко ван Аггелен (Jouko van Aggelen) из Cubiks выделяет четыре элемента доверия в people-аналитике (см. картинку ниже).
В people-аналитике отправной точкой всегда являются потребности организации. Как мы можем снизить текучесть кадров? Можно ли повысить производительность? Можем ли мы измерить уровень рисков в разных частях нашей организации? Выгоды для конкретного сотрудника получают меньше внимания.
Вопрос, кому принадлежат данные, тоже должен быть рассмотрен. Большинство сотрудников не работают где-то всю свою жизнь. Они перемещаются. Что происходит с данными которые были собраны о данном сотруднике? Они остаются у организации или сотрудник может забрать свои персональные данные с собой? Мы ожидаем, что сотрудники в будущем захотят двигаться именно по такому сценарию (т.е. забирать свои данные с собой). Это создает возможность для совершенно новых решений в области «Мои персональные данные». Сотрудник может использовать эти данные в своем личном профиле самыми разными способами. Включать их в различные решения и приложения, которые связаны с people-аналитикой (например, для получения советов по карьере). Или продать их провайдеру, который заинтересован анализировать и использовать эти данные.
7. Меньше = Больше
Понимание того, что HR делает слишком много и что список HR-инициатив слишком большой постепенно исчезает в организациях. Что сотрудники и менеджеры ожидают от HR, так это — больший результат с меньшими усилиями.
8. Большой = Прекрасный
Крупные игроки в HR-бизнесе становятся еще крупнее. LinkedIn купил Glint. LinkedIn запустил Talent Insights. SAP покупает Qualtrics. Workday анонсировала Workday People Analytics. В прошлом мы были скептически настроены относительно способности больших игроков внедрять новые технологии и быть достаточно гибкими чтобы удовлетворять различные потребности организаций. Наш скептицизм снижается, а мы ожидаем, что именно большие игроки на рынке будут способны помочь HR пройти цифровую трансформацию. Креативные и инновационные маленькие игроки рынка, и таких много, увеличат свои шансы на выживание если они будут куплены одним из больших игроков и, если они будут органично работать вместе с большими игроками или если они будут способны захватить действительно уникальную нишу на рынке.
9. Лаборатории HR-инноваций
Экспериментирование с новыми технологиями и новыми инновационными решениями может быть усиленно путем создания «Лаборатории HR-инноваций». Большие инновационные организации, такие как Deutsche Telekom and RABO bank инвестируют в команды, которые фокусируются на HR-инновациях и возможных технических HR-решениях. Мы считаем это позитивным развитием. Это хорошо для организаций так как они увеличивают угол кривой обучения. Поставщики HR-решений выигрывают, так как они могут работать и учиться на различных клиентах. Это помогает HR зименить сам образ HR с медленного и традиционного на быстрый и инновационный.
10. HR — это о людях
Ожидания от people-аналитики и технологий часто очень высоки. Три элемента должны быть рассмотрены. Прежде всего, поведение человека не так легко предсказать даже если у вас есть доступ к данным о людях.
Даже в областях, где эффективная работа очень чётко определена и где много данных собирается как внутри, так и снаружи, например, в футболе, все равно очень сложно предсказать будущий успех молодых игроков.
Во-вторых, в какой степени менеджеры, сотрудники и HR-эксперты ведут себя рационально. Все люди склоны к искаженному восприятию, что влияет на то, как они интерпретируют результаты проектов по people-аналитике. Несколько интересных статей на эту тему:
Третий элемент: развитие ИИ (искусственный интеллект) идёт быстро, но есть много задач, где ИИ имеет большие сложности чтобы подобраться ближе к оценке эффективности человека. Josh Tenenbaum из MIT в одной из своих статей показывает уморительное видео психологов Warneken и Tomasello, которые изучали альтруизм с маленькими детьми. Такая модель поведения как показана малышом в этом видео, не такая уж и легкая для умной машины.
1 Analethics — это слово, которое получилось путем объединения двух других слов. А именно: Analytics (аналитика) и Ethics (этика). Данным словом автор намекает на то, что компаниям нужно помнить и про этическую сторону вопроса используя данные своих сотрудников (прим. переводчика).
