«Царское» дело
Что можно в ритейле отдать на аутсорсинг и как из этого извлечь максимальную прибыль
Материал опубликован в журнале "Новая торговля" (№9-10, 2006)
ПЕРВЫЙ СЛУЧАЙ АУТСОРСИНГА: КОНЮШНИ АВГИЯ ИЛИ "БЮРО ДОБРЫХ УСЛУГ"?
"Перепоручайте другим то, что они сделают проще и дешевле", — любил повторять еще в 1970-х небезызвестный гуру маркетинга Филип Котлер. Подразумевал он под этим, конечно же, аутсорсинг. Труднопроизносимое зарубежное слово (англ. outsourcing) означает "использование внешних источников" и часто переводится как "кооперация", "субподряд" и даже "делегирование функций управления, полномочий и ответственности в рамках поставленных задач". Но при любом переводе под аутсорсингом понимается передача неосновных функций предприятия и всех связанных с ними активов в управление профессиональному подрядчику или аутсорсеру. Смысл перехода на аутсорсинг заключается в том, что услуги подрядчика обходятся предприятию дешевле, чем самостоятельное управление непрофильной деятельностью, а качество услуг при этом повышается. Различают три разновидности аутсорсинга — функциональный (передача функций управления), операционный (передача функций производства) и ресурсный (отказ от собственных ресурсов и приобретение их на стороне).
Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века компании оценили ее преимущества. По результатам исследования Yankelovich Partners, проведенного в 14 странах мира среди 304 представителей высшего руководства, 63% опрошенных подтвердили, что они передали в управление подрядчикам одну или несколько непрофильных функций. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой аутсорсинговых компаний. По разным подсчетам, в США услугами профессиональных подрядчиков пользуются около 60% предприятий, в Европе — около 45%. Среди торговых компаний эта цифра еще выше. В США, как рассказал нам Уильям Сандерс (менеджер по закупкам сети Wal-Mart в северо-восточных штатах), до 80% торговых сетей передают различные функции на аутсорсинг. В Европе этот показатель значительно ниже — всего 50-60%, а многие крупные компании предпочитают создавать собственные службы. Руководство компаний, по мнению г-на Сандерса, обращается к модели аутсорсинга, когда необходимо сохранить конкурентоспособность и значительно сократить затраты. В зависимости от вида аутсорсинга уменьшить расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия можно на 10-40%.
Важное стратегическое преимущество аутсорсинга — возможность сконцентрироваться на ключевом бизнесе. Это позволяет топ-менеджменту не тратить свои временные ресурсы на то, что не приносит прибыли. При аутсорсинге компанию интересуют только цена и качество предоставляемых услуг, а все финансовые риски несет сам подрядчик. В торговле Северной Америки применяется в основном операционный аутсорсинг — эксплуатация объектов недвижимости, уборка помещений, логистика, управление персоналом, бухгалтерия и другие функции (таблица).
В украинском же ритейле наибольшее распространение получил аутсорсинг в логистике, наиболее крупным примером которого стало сотрудничество компаний Fozzy Group и УВК.
АУТСОРСИНГ В ЛОГИСТИКЕ — "ЗА!"
Передача ритейлером функции сортировки и доставки грузов в магазины, по мнению Юлии Шиловой, маркетинг-менеджера компании УВК, позволит оптимизировать товарные и складские операции, повысить эффективность взаимодействия поставщиков и сети, а значит, обеспечить поддержку оптимального ассортимента продукции. Но такое взаимодействие — нелегкий и достаточно длительный процесс, нужно ведь отладить схему, интегрировать программное обеспечение и т. д. Но в целом он оказался выгодным для обеих компаний: УВК получила огромные обороты. Fozzy же, по мнению г-жи Шиловой, как и другим ритейлерам, нет смысла считать, во сколько обходится каждая услуга в отдельности.
Юлия Шилова:
— Доля затрат на логистику может колебаться 2% до 8%. Эффективность же измерить достаточно просто: необходимо проанализировать, на сколько снизилась доля затрат на логистику с привлечением аутсорсинга. Однако при этом следует учитывать косвенные затраты (содержание склада, зарплата, налоги).
Кроме того, благодаря переходу компании на аутсорсинг, по мнению Юлии, произошло некое перерождение логистического подразделения сети. Теперь логисты больше не ищут машины, а переключаются на управленческие задачи — управление запасами, распределение продукции, анализ эффективности цепочки поставок и ее оптимизации. Поэтому участники первого аутсорсингового альянса в логистике уверены, что "в обозримом будущем аутсорсинг логистики будет пользоваться все большей популярностью среди ритейлеров, и компания УВК готова к этому. В ближайшие три года большинство ритейлеров переориентируются на аутсорсинг логистических услуг, а к 2009 г. увеличится и количество логистических операторов, способных предоставлять такие услуги".
АУТСОРСИНГ В ЛОГИСТИКЕ — "ПРОТИВ!"
В то же время у подобной точки зрения есть и противники. Так, ранее в интервью НТ генеральный директор "АТБ-Маркет" Дмитрий Евтеев заявлял, что около 80% всех товарных запасов поступает в сеть через собственные РЦ. Благодаря этому компания получает ряд преимуществ.
Во-первых, сокращаются расходы на транспортировку и прием товара — стоимость доставки не превышает 1-1,5% стоимости груза. Кроме того, в одной машине в магазин поступает продукция от 70-80 разных поставщиков, соблюдаются сроки и своевременность доставки. Далеко не все поставщики, по мнению г-на Евтеева, способны качественно и в срок подвозить продукцию в магазины ввиду недостаточных производственных мощностей, а это приводит к нулевым остаткам и, соответственно, недополученной прибыли. Крупным же выгоднее большими машинами, поддонами привезти все сразу на один склад, чем развозить по всей Украине мелкими партиями. "АТБ-Маркет" уже централизовала управление запасами, внедрив систему автозаказа, что позволило улучшить поставку товаров, уменьшить нормы запасов, повысить оборачиваемость средств.
Что касается автотранспорта, то, по мнению г-на Евтеева, "собственная доставка обходится в 2-2,5 раза дешевле, чем услуги наемного перевозчика. Весь товар, имеющийся на РЦ, мы развозим своим транспортом". В целом, взвесив все "за" и "против" (поиск и обучение работников, оборудование рабочих мест для дополнительного персонала, расходы на ГСМ, увеличение налоговых платежей в бюджет в связи с созданием автопарка и социальных отчислений в связи с наймом дополнительного персонала), сеть в сентябре приняла решение о строительстве нового РЦ. То, что на аутсорсинге в АТБ поставили "жирный крест", подтвердили позже в PR службе сети — "сеть все делает сама, не отдавая ничего на аутсорсинг". Позиция, достойная уважения. Ее может поколебать разве что опыт ведущих сетей мира, имеющих доход побольше отечественных (опять же, таблица).
Услуги, которые розничные сети передают на аутсорсинг
Помимо логистики, чаще всего ритейлеры передают на аутсорсинг мерчандайзинг и девелопмент.
"КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ЗАНИМАТЬСЯ СВОИМ ДЕЛОМ"
АКСЕЛЬ ЛУХИ,
директор "МЕТРО Кэш энд Кэрри Украина", об отношении западных ритейлеров к аутсорсингу
Что стало причиной того, что МЕТRО Cash & Carry обратилась к аутсорсингу?
— Наша компания направляет все силы в основном на торговлю. Просто делаем то, что у нас получается лучше всего, другие же направления поручаем специалистам, которые могут гарантировать качество услуг и предложить приемлемые условия. Любая компания по мере своего роста приходит к пониманию того, что быть компетентной во всех областях невозможно, нельзя самостоятельно выполнять все виды работ.
Многие задачи решают для нас подрядчики. Это относится к рекламе, связям с общественностью, охране, уборке и логистике.
Если же говорить конкретно о логистике, то здесь прослеживается та же логика: мы не логистическая, а торговая компания, а логистика нужна всем. Например, "Велика Кишеня" планирует построить свой собственный логистический центр, который потребует огромных инвестиций — я слышал о сумме в 60 млн у.е.
Мы же, не являясь специалистами в логистике, обратились к подрядчикам. Думаю, так же поступило бы большинство международных компаний. Особенно здесь, в Украине, самой крупной стране в Европе с достаточно суровой зимой: чтобы выжить, нужна не только хорошая система логистики, но и совершенная, отточенная система поставок.
— Есть ли отличия в системе построения логистики в Германии и в Украине?
— Практически нет. Если говорить о структуре, то у нас есть большой отдел систем поставок в METRO Cash & Carry, в котором работают люди, контролирующие поток товаров от производителей, дистрибьюторов, поставщиков в магазины и на платформу. Также у нас есть команда сотрудников METRO Group Logistics (MGL), которые работают в головном офисе. Если же говорить о ежедневной практике поставок, то все выглядит так. Традиционно поставщики привозят товар в торговые точки. Некоторым из них подходит эта схема, поскольку они обладают собственными логистическими ресурсами. Но немало и тех, кто сталкивается с проблемами в этой области. Это приводит к тому, что их товары часто отсутствуют на полках, а если они и есть, то в недостаточном количестве. Это снижает уровень обслуживания покупателей (процент времени, когда у компании есть необходимые ресурсы для обслуживания заказов). Когда мы начали свой бизнес в Украине, уровень обслуживания был около 80%, сейчас он возрос до 95%. Это гарантирует постоянное наличие товаров на полках в нужном количестве. Какой это дает результат? Растет уровень продаж, а это выгодно не только для нас, но и для наших поставщиков. И этот процесс характерен для всех магазинов METRO Cash & Carry.
Достичь этого компания смогла благодаря двум проектам, которые мы начали в прошлом году совместно с немецкой логистической компанией Schenker. Это платформы для продуктов длительного хранения и для непродовольственных товаров, с которой уже работают около 300 поставщиков. Это означает, что они доставляют товары не в магазины, а на централизованный склад в Киеве, а мерчандайзеры оттуда везут товар в торговые точки. Товары доставляются на платформу, затем предварительно распределяются в специальных коридорах (кросс-докинг). Когда трак подъезжает к складу, при его разгрузке сразу же происходит распределение палет — одни идут во Львов, другие в Одессу и т. д. Палеты для каждого региона помещаются в отдельный коридор. Для каждого магазина METRO существует свой отсек. В этом отличие платформы от обычного склада — при такой системе каждая палета перед отправкой получает свою маркировку, обозначающую место ее назначения. Предварительное распределение длится примерно час, затем товар перенаправляется в разные города.
Поскольку около 60% наших поставщиков находятся недалеко от Киева, обе платформы расположены именно там. В следующем году мы планируем открыть еще одну продовольственную платформу на юге Украины в районе Одессы и Херсона и вторую платформу для продуктов длительного хранения и непродовольственных товаров в Днепропетровске. Также есть планы оптимизировать поток товаров из Восточной Украины в Западную, где у нас пока что есть только один магазин — во Львове.
— Количество магазинов постоянно увеличивается. Сможет ли ваш аутсорсер справиться с увеличивающимся оборотом грузов?
— Система логистики MGL рассчитана на 20 магазинов. Но в ней заложен потенциал для роста, поэтому чем больше магазинов, тем эффективнее ее работа. Отдел системы поставок и логистики разрабатывает схемы увеличения эффективности по мере возрастания количества магазинов. Чем больше магазинов, поставщиков, товаров и оборотов, тем более заметны финансовые преимущества системы управления каналами поставок. И не важно, где мы откроем следующий магазин — в Днепропетровске, Донецке, Харькове — система ощутимо помогает, поскольку оборот товаров возрастает. Стоит заметить, что платформа для товаров длительного хранения и непродовольственной группы, открытая в этом году, уже сотрудничает с 300 поставщиками — это треть от общего количества поставщиков в Украине.
Кроме того, мы работаем с Schenker во многих странах, поэтому эта компания имеет детальное представление об особенностях нашей логистики. В Украине уже работают сотрудники Schenker из других стран, которые передают свой опыт работы с нами сотрудникам локального офиса.
— Благодаря каким качествам выбрали именно эту компанию, а не украинского провайдера услуг в качестве партнера по аутсорсингу?
— Schenker выиграла тендер благодаря мощности, качеству обслуживания, пониманию сути бизнеса METRO и предложенным коммерческим условиям.
— Собираетесь ли вы в будущем отдать на аутсорсинг, например, мерчандайзинг, или привлекать какую-нибудь украинскую компанию в качестве консультантов?
— В будущем — возможно. Но в наши ближайшие планы это не входит. Со временем мы могли бы начать сотрудничество с компанией, специализирующейся на услугах мерчандайзеров для всех групп товаров. Сейчас мы работаем по системе, когда все поставщики имеют собственных мерчандайзеров, и иногда это трудно
контролировать. Что же касается консультантов, у нас в компании работают 5 тыс. человек и можно сказать, что все они — превосходные консультанты (улыбается).
— Каким вы видите будущее аутсорсинга в ритейле — будет ли он развиваться или ритейлеры по-прежнему пожелают все делать самостоятельно?
— Давайте вернемся к началу нашего разговора. Каждый должен заниматься своим делом. А наше главное и самое прибыльное дело — торговля!
АЛЕКСАНДР ТРОЯН,
директор компании "Ин-Тайм"
— Чем, по вашему мнению, руководствуются ритейлеры, принимая решение о передаче логистики на
аутсорсинг?
— Среди наших клиентов есть фирмы, для которых компания "Ин-Тайм" осуществляет доставку грузов в сети супермаркетов, непродовольственных магазинов. Думаю, их привлекают стоимость доставки, возможность оперативной доставки по наиболее приемлемым тарифам. Работа "по обменной доверенности" позволяет
решить проблему возврата документов.
Мы постепенно расширяем сотрудничество с розницей. Многие клиенты смогли оценить удобство передачи транспортных услуг на аутсорсинг. Сейчас некоторые из постоянных клиентов полностью передали нашей компании решение транспортных вопросов, чтобы полностью сосредоточиться на бизнесе. К тому же четкий график движения автомобилей компании "Ин-Тайм" позволяет доставлять груз в кратчайшие сроки более чем в 34 города Украины.
— Ваша оценка рынка логистических услуг и передачи логистики на аутсорсинг?
— За последние 2-3 года определились основные игроки на рынке логистических услуг. Национальные компании в основном ограничиваются предоставлением транспортных услуг. Постепенно отечественные фирмы расширяют спектр своих услуг: упаковка, доставка "от двери до двери" и т. п. Рынок логистических услуг инвестиционно привлекателен, поэтому иностранные операторы продолжат экспансию на украинский рынок. Спрос на качественные складские помещения не только в Киеве, но и в других крупных городах будет расти еще очень долго, тем более, что цены на складскую недвижимость увеличиваются каждый месяц. Точно так же будет продолжаться и передача логистики на аутсорсинг.
|
КАМертон ДЛЯ МЕРЧАНДАЙЗЕРА
Аутсорсинг в мерчандайзинге
На аутсорсинг ритейлер может передать право следить за выкладкой в зале. Поручить это можно мерчандайзерам каждого производителя или одному мерчан-дайзеру нескольких производителей. Как этого достичь — в данной статье, предоставленной московским агентством ITM, входящим в международный холдинг IMS Group.
Изобилие брендов в магазинах часто приводит к тому, что конкуренция между товарами ведется не по их качественным характеристикам, а по тому, настолько успешно они представлены в торговле. Ведь, если товара нет на полке, он не продается. В связи с этим в рознице участились настоящие "мерчандайзинговые войны", которые проявляются в подкупе продавцов, намеренном блокировании точек продажи при помощи тележек, комичном обыгрывании при помощи POSM рекламных материалов конкурентов. В итоге 30-40% рабочего времени мерчандайзеров тратится попусту. Одновременная работа в торговой точке нескольких мерчандайзеров конкурирующих брендов делает бессмысленными тщательно разработанные планограммы. Страдают не только производители и ритейлеры, но и покупатели, не получающие качественного обслуживания. При этом мерчандайзер, обслуживающий несколько торговых точек ежедневно, не в силах уследить за действиями конкурирующих сторон, а держать по мерчандай-зеру на каждый бренд в каждом магазине полный рабочий день слишком накладно.
KEY К СЕРДЦУ ПОТРЕБИТЕЛЯ
В качестве решения возникшей проблемы Александр Попов, директор компании ITM, в 2000 г. предложил использовать программу КАМ (Key Accounts Management) в России. Суть ее в том, что один мерчандайзер стимулирует продажи сразу нескольких неконкурирующих брендов и отвечает только за "свой" магазин. При этом сокращаются непроизводительные затраты времени на перемещение из точки в точку и ожидание контактного лица, формируются стабильные отношения с администрацией.
Мерчандайзер постоянно контролирует выкладку, долю полки и запас продукции. А непрерывная связь с центральной базой данных позволяет получать оперативную информацию о состоянии продукта в каждой торговой точке и привлекать по мере необходимости дополнительный полевой ресурс. Для поддержания листованного ассортимента используется система заказов, в основе которой — результаты аудита продаж как продвигаемых товаров, так и продукции конкурентов. При этом лояльные отношения с администрацией позволяют мерчандайзерам получать приоритетные места для выкладки или дополнительного размещения товара.
Расходы на программу делятся между всеми ее участниками, а расчет производится на основании затрат времени на каждый бренд. Таким образом, новая методика выгодна для торговли тем, что позволяет максимально эффективно контролировать и организовывать продажи в зале, а для производителя преимущество в меньших финансовых затратах на контроль за продажами их брендов.
И В ИНДИЮ
Но насколько финансово выгодна замена собственного мерчандайзера "коллективным"? Для каждого проекта, сообщила Жанна Зозуль, менеджер по маркетингу и PR агентства, стоимость рассчитывается индивидуально — в зависимости от того, сколько времени в день требуется мерчандайзеру для выполнения задач, поставленных клиентом. Затраты времени определяются категорией продукта. Если на поддержание выкладки, например, элитного чая уходит 15 минут в день, то на газированную воду — как минимум 3 часа. Замер времени проводится совместно с клиентом во время выезда в "поля" или рассчитывается на основе данных о количестве SKU* в магазине и объемах продаж, предоставляемых клиентом. Полученные данные по времени умножаются на стоимость часа работы и количество рабочих дней — в результате получают стоимость работы одного мерчандайзера в месяц.
В 2002 г. программу КАМ запустили в ста московских супермаркетах, она сразу же принесла первые результаты: в течение первых трех месяцев показатель среднего фейсинга вырос на 12-25%, а прирост продаж составил 23-65%.
Сейчас программа, по словам ее разработчиков, успешно действует на территории России: в Москве проект реализуют 760 торговых точки, в Санкт-Петербурге — 67, в Екатеринбурге — 84. С июня 2006 г. КАМ продвигается и в Украине. Но так как программа находится на стадии запуска, агентство ITM отказалось назвать имена своих украинских клиентов.
Подготовка текста: Валерий Лобовко
* SKU (Stock Keeping Units) — Единица учета товара на полке.
|
