Чи справді ваші люди готові до змін?

Працівники рідше, ніж керівники, відповідають «так» на це питання. Якщо не виправити цю невідповідність, каже Пітер Браун (Peter Brown) із PwC, інноваційний процес може загальмуватися. Він ділиться своїми думками щодо того, як компанії можуть покращити свою культуру та стати більш готовими до інновацій.

Щоб дізнатися правду, іноді потрібно розпитати всіх учасників процесу. Глобальне опитування CEO за 2023 рік, проведене PwC, містить деякі висновки про культуру компаній, які викликають у мене тривогу. Лише 56% керівників заявили, що лідери в їхніх компаніях заохочують інакомислення та дебати. Тільки 46% сказали, що лідери в компанії терпимо ставляться до дрібних невдач. Це викликає занепокоєння, але виявляється, як вважають працівники, проблема насправді гірша. Згідно з глобальним опитуванням PwC «Надії та страхи працівників у 2023 році», лише 33% працівників сказали, що їхній керівник заохочує інакомислення та дискусії, і лише 35% — що їхній керівник терпимо ставиться до дрібних невдач.

Якщо в цих даних і є щось позитивне для мене, то це те, що керівники та співробітники сходяться в одному: існує нагальна потреба у винахідництві. Насправді, для багатьох компаній від цього залежить саме їхнє виживання. Серед CEO 39% кажуть, що їхня організація не протримається 10 років на нинішньому шляху, і майже стільки ж серед працівників (33%).

Я вважаю, що програми великих змін можуть бути успішними лише тоді, коли персонал уповноважений ризикувати, висловлювати свою думку та брати безпосередню участь у процесі. Зробіть це правильно, і ваша програма перевтілення матиме набагато більше шансів досягти своїх цілей. Якщо ж ви зробите це неправильно — а наші дані свідчать про те, що багато компаній чинять саме так — ваші співробітники просто підуть на поступки і скажуть вам те, що, на їхню думку, ви хочете почути. Люди схильні приймати те, що вони допомогли створити, тому якщо ви залучите своїх співробітників до трансформації, вони відчують свою причетність і допоможуть досягти необхідних змін.

Як зробити краще? Я вважаю, що компанії можуть покращити свою культуру та стати більш готовими до інновацій, лише якщо лідери та менеджери застосовуватимуть гуманістичний підхід до взаємодії з працівниками. Це одна з ключових характеристик лідера-трансформатора.

Проявляйте щирий інтерес до своїх людей

Це само собою зрозуміло, але, з мого досвіду, лідери постійно помиляються з багатьох причин: керівники зайняті, вони звикли до Zoom-дзвінків і намагаються бути гіперпродуктивними, або ж просто сприймають своїх людей як належне. Я тут, щоб сказати вам, що вкрай важливо по-справжньому виявляти цікавість до своїх людей, тому що якщо ви цього не зробите, інші речі з цього списку не матимуть жодного сенсу. Вислуховуйте своїх співробітників, не лише коли вони розповідають про своє поточне робоче навантаження, але й про те, що відбувається в їхньому житті. Знайдіть час, щоб зрозуміти, як вони працюють, що їх мотивує і куди вони хочуть рухатися у своїй кар’єрі. Завоюйте довіру у своїй команді, будучи надійними самі.

Проявляйте смиренність

Визнайте свої обмеження і відкрито говоріть про ситуації, коли у вас немає всіх відповідей або належного досвіду. Це може здатися нелогічним, але ви можете побудувати довіру через відвертість. Дослідження підтверджують це — менеджери, які визнавали помилки, були більш ефективними у створенні культури навчання та отриманні корисної інформації від своїх співробітників.

Створіть безпечне середовище для зворотного зв’язку

Переконайтеся, що всі ідеї будуть почуті, і створіть атмосферу психологічної безпеки. Переконайтеся, що кожен має можливість зробити свій внесок і знає, що його пропозиції будуть оцінені. У деяких ситуаціях це може означати управління командною динамікою та встановлення (і зміцнення) норм щодо того, як люди у вашій команді ставляться одне до одного.

Наприклад, якщо одна людина постійно перебиває інших або применшує пропозиції на нарадах, лідери мусять звернути увагу на таку поведінку і виправити її. Аналогічно, замість того, щоб зосереджуватися на «найкращих практиках» — що означає, що подальше вдосконалення неможливе — працюйте над просто «кращими практиками», заохочуючи своїх людей ставити питання, чому щось робиться певним чином, і пропонувати альтернативні варіанти.

Реструктуризуйте стимули, щоб заохочувати експерименти

Змініть показники ефективності, процеси оцінювання та стимули, щоб заохочувати експерименти. Встановіть обмежувачі, щоб пояснити, яких процесів потрібно суворо дотримуватися — наприклад, певних процесів у регульованих галузях або тих, які можуть запобігти ризику для компанії, — а які дають працівникам більшу свободу для експериментів. Деякі організації створюють «пісочниці» — автономні середовища, які дозволяють працівникам пробувати щось нове, використовуючи реальні дані та додатки, але без жодних взаємодій за межами компанії.

Компанії стикаються з екзистенційною загрозою від підривних змін. Щоб відповісти на них, їм потрібно винаходити заново, а для цього потрібно створити правильну культуру, в якій кожен зможе зробити свій внесок. Багато CEO думають, що вони вже створили таку культуру, але, як показують наші дані, це може бути занадто оптимістичним твердженням. Розумні керівники вживатимуть заходів, щоб переконатися в тому, що вони справді мають таку культуру.