Работа вне работы

Автор: Нонна Мартынова, журнал "Комп&ньон" (№35, 2007)

Телеработа делает справедливым утверждение: «работа — не место, куда надо идти, а то, что надо сделать».

Исторически первым стимулом к внедрению компаниями дистанционных методов работы персонала (телеработе) было желание сэкономить. Но вскоре к нему добавилось желание повысить лояльность персонала, его производительность. Нынешнему развитию телеработы способствует также совершенствование информационных технологий и систем связи, что расширяет доступный для такой формы спектр работ.

Интерес к телеработе возник в США после нефтяного кризиса начала 1970-х. В Европе одним из главных популяризаторов подобного формата бизнеса с конца 1980-х стала Еврокомиссия. Сегодня число европейцев, предпочитающих такой стиль работы, превысило 60 млн. (более 8% от количества всех работников региона), а к 2010 г. достигнет 100 млн. По оценкам McKinsey, в секторе софтверных разработок к 2008 г. почти 50% из 340 тыс. рабочих мест по всему миру будут удаленными.

Формы телеработы могут быть разнообразными. Например, сотрудники головного офиса компании Telenor не имеют закрепленных рабочих мест. Более того, количество самих мест на 30% меньше, чем сотрудников по штатному расписанию. Но любой сотрудник всегда доступен по тому или иному виду коммуникации, а руководители и партнеры могут легко узнать, чем он занят сейчас и каковы его планы. Поскольку подобная форма работы требует высокого уровня развития IТ в компании, то понятно, что наиболее преуспели в «дистанционности» именно IТ- и телекоммуникационные компании. В первую очередь те из них, которые имеют сеть офисов, разбросанных по всему миру. Если взаимодействие с коллегами, находящимися «за морем», неизбежно дистанционное, то почему бы и «местных» не перевести на подобную технологию?

«Наши сотрудники уже на протяжении целого ряда лет пользуются преимуществами удаленной работы, — отмечал Найджел Боллард, менеджер по организации удаленной работы в корпорации Intel. — Мы являемся глобальной компанией, деятельность которой охватывает множество стран и все часовые пояса, поэтому сама мысль о жесткой привязке сотрудников к офисам и их рабочим местам для нас неприемлема».

Дорогу осилит идущий

Sun Microsystems обратила внимание на потенциальную выгоду от дистанционной работы в конце 1980-х. В расчет бралось то, что много времени тратится на передвижение сотрудников между офисами, запланированные встречи часто проходят не вовремя. Кроме того, традиционный способ работы не всегда может соответствовать внутренним биоритмам человека, а, затрачивая усилия на внутреннюю перестройку, он отвлекается от выполнения своей основной работы.

Наблюдения и сделанные в этой связи выводы стали толчком для начала реализации давней задумки Sun — в 1994 г. корпорация внедрила комплексную программу Open Work Program Description (описания программы открытой работы), которая включает в себя технологии, организационные мероприятия и правила, устанавливаемые для сотрудников. Целью такого шага была оптимизация рабочего процесса, достижения наивысшего результата при сохранении лояльности к компании.

В настоящее время сотрудник Sun может организовать свое рабочее место везде, где есть компьютер, к которому подключается специальный блок, считывающий информацию с персональной карточки сотрудника. На ней находятся все персональные данные служащего, и она же дает доступ к информационным ресурсам компании.

Система была внедрена не одномоментно и не по приказу сверху. Фактически 10 лет ушло на ее отработку и перевод персонала на новые условия работы (срок перевода определялся в зависимости от функциональных обязанностей и готовности конкретного человека к новым условиям работы). Сейчас при приеме новых сотрудников на работу подбор ведется с учетом готовности работать в существующей системе.

«Sun целостно подошла к необходимости принять изменения в системе менеджмента, которая должна была качественнее организовывать процесс коммуникации и контроля за выполнением поставленных задач для достижения стратегической цели по оптимизации работы. Менеджеры постоянно осуществляют процесс коммуникации со своими сотрудниками, направляя в работе и интересуясь их жизнью, ведь без внутреннего равновесия никогда не будет успехов в работе», — отмечает Анна Беймсбергер, вице-президент Sun Microsytems, руководитель проекта Open Work.

Последствия без последствий

На этапе внедрения системы в жизнь реакция большинства сотрудников была достаточно сдержанной, однако в целом программу оценили. В настоящее время более 55% всех служащих Sun участвуют в Open Work, и уровень удовлетворенности программой достаточно высокий — 85%.

«Open Work способствовала увеличению продуктивности работников компании, укреплению морального духа, активизировала работу по подбору персонала по всему миру, что немаловажно в контексте развития глобального рынка труда. Кроме того, компания таким образом застраховала себя от стихийных бедствий, возможных катастроф и терактов, ведь удаленный доступ дает возможность не прерывать работу при выведении из строя какого-то одного направления», — отмечает г-жа Беймсбергер. По ее словам, использование формата дистанционной работы способствовало увеличению производительности труда на 34%.

В финансовом плане система позволила за последние шесть лет на $387 млн. сократить расходы на аренду офисных помещений. Кроме того, в компании подсчитали, что благодаря их новации удалось на 29 тыс. т уменьшить выбросы в атмосферу от двигателей внутреннего сгорания.

«Open Work помогла реализоваться и эффективно работать людям с разными подходами, стилем выполнения поставленных задач, предпочтений работать в удобное для них время в удобном месте. При этом была сохранена гибкость и скорость в принятии решений», — говорит Анна Беймсбергер.

Воодушевленная своим успехом, Sun Microsystems стремится вывести Open Work на рынок как самостоятельный продукт. При этом плюсом является то, что все программные компоненты имеют открытые коды, что позволяет их легко подгонять под потребности новых пользователей..