Проверка связей

Автор: Яна Писарева, журнал "Комп&ньоН" (№48, декабрь 2008)

Стремление снизить затраты за счет увольнения сотрудников не всегда пойдет компаниям на пользу.

Еще летом нынешнего года большинство рекрутинговых агентств заявляли о том, что рынок труда в Украине претерпел коренные изменения и перешел из категории работодателей в категорию соискателей. Однако буквально через несколько месяцев ситуация радикальным образом изменилась. Сейчас многие компании стараются сократить издержки, в том числе и за счет сокращения персонала. Так, по состоянию на ноябрь значительные сокращения штатов произошли прежде всего в секторах экономики, связанных финансами и инвестициями. По информации Андрея Кривокорытова, генерального директора рекрутинговой компании «Брейн Сорс Интернешнл», спрос на персонал в этих компаниях упал на 40-50%. А лидерами на кадровом рынке по падению числа вакансий стали такие категории персонала, как высший менеджмент, бухгалтерия/финансы и банки/инвестиции/лизинг. Однако, судя по всему, это лишь первые ласточки. По словам директоров ряда производственных компаний, мелкие и средние предприятия уже существенно сократили объем выпуска продукции и либо отправили сотрудников в неоплачиваемые отпуска на неопределенный срок, либо вообще вынуждены были с ними расстаться. Причем, как отмечает директор мебельной компании «L-Мастер» Владимир Михайлуца, в первую очередь под сокращение попадают инженерно-технические работники.

Оптимизация затрат компаний в период экономического спада за счет сокращения персонала чревата последствиями как в краткосрочном, так и долгосрочном периодах. Например, согласно закону увольнение сотрудника по сокращению штата обходится работодателю на несколько окладов дороже, чем увольнение «по собственному желанию» или «по соглашению сторон». Что касается долгосрочной перспективы, то, по мнению Александра Веровки, коммерческого директора «Акьюмен Аутсорсинг», компания, планирующая остаться на рынке, в любом случае должна сохранить свои конкурентные преимущества. «Ее основной целью должно быть не сокращение работников, а скорее оптимизация их количества и эффективность труда», — уверен г-н Веровка.

Альтернативы

Конечно, каждая компания самостоятельно определяет свою политику по работе с персоналом. Но именно сейчас станут наиболее заметными старые проколы. Например, как считает Елена Гапич, директор Right people management, службы HR на многих предприятиях чаще всего не занимались вопросами стратегического планирования, а решали текущие проблемы. Поэтому штаты большинства компаний непомерно раздуты, и сегодня пришло время их очистить. Е. Гапич: «Весь персонал условно можно разделить на три категории: неэффективные сотрудники, эффективные и стратегические или необходимые. От первых нужно всегда избавляться, последних — всеми силами удерживать, а эффективных сотрудников, которые сейчас не задействованы, необходимо стараться удержать для развития компании в будущем». С подобным утверждением консультанта никто не станет спорить. Но в вопросе, каким образом удерживать потенциально эффективных сотрудников, мнения расходятся. Например, компания Total HR Consulting совместно с «Акьюмен Аутсорсинг» разработала и представила антикризисный пакет мероприятий для HR-менеджеров и руководителей компаний, который может стать альтернативой увольнениям. В основе этого пакета мер лежит разделение сотрудников на те же три категории и перевод эффективных работников в разряд временного персонала с переходом в штат другой компании — профессионального работодателя. «Для того чтобы определить, какой персонал можно безболезненно передать во временный штат, проводится оценка должностей. Зная их категории, руководитель может принять правильное решение: оставить должность в постоянном штате компании или передать во временный. Как правило, наиболее подходящими для перевода во временный персонал являются низкоквалифицированные работники, офисно-административный персонал, сотрудники, задействованные в проектных работах, и проч.», — отмечает Ольга Шкуть, управляющий партнер Total HR Consulting. Причем, по словам рекрутеров, временный сотрудник в отличие от постоянного будет получать зарплату в зависимости от реально отработанного за месяц времени. Срок действия такого временного контракта может быть до одного года, после чего сотрудник либо возвратится в штат, либо будет переведен на другой временный проект. При этом компания, передающая персонал на аутсорсинг, может сэкономить в отношении него на льготах и гарантиях, которые устанавливались самим предприятием для постоянного персонала (медицинская страховка, бесплатные обеды, путевки как поощрительная мера, бонусы и другие выплаты).

Данная схема работы не нова — даже в обычной ситуации многие крупные организации предпочитали выводить людей за штат. Она часто используется, например, когда компании надо расширить штат, а на получение дополнительной штатной единицы уйдет слишком много времени. Но именно во время кризиса аутстафинговые компании можно эффективно использовать для упрощения процедуры сокращения сотрудников. По мнению Елены Гапич, передача персонала на аутсорсинг имеет и свои минусы. Прежде всего сотрудник все равно почувствует свое отделение от коллектива и не будет нести ответственность за результаты своей работы. Чтобы уйти от этого, куда проще организовать на имя нужного сотрудника отдельное частное предприятие и оплачивать заказы, которые будут поступать время от времени со стороны компании. Однако становится понятно, что в данном случае ни о каком коллективном духе или лояльности к компании не может идти речи, и такого сотрудника вряд ли впоследствии удастся привлечь обратно.

Не все так плохо

И все же финансовый кризис может принести работодателям пользу — сотрудники станут крепче держаться за свои рабочие места. Поэтому, как считают HR-специалисты, в идеале нужно постараться сохранить последние две категории работников. Причем, что касается категории стратегических сотрудников, то на них не стоит экономить. Совсем наоборот, несмотря ни на какие экономические трудности, им уместно если не повысить заработную плату (поскольку нагрузка и перечень задач существенно увеличились), то хотя бы оставить на прежнем уровне. Что касается эффективных работников, то в отношении них нужно быть предельно честными, в крайнем случае — поставить перед выбором: либо у них понизится уровень зарплаты, либо с ними придется расстаться. Тогда предоставляется шанс оценить лояльность сотрудников к компании, и если она ниже, чем предполагалось, горевать о потерях не стоит. Если принято решение об увольнении, то эту неприятную процедуру нужно провести таким образом, чтобы оставшиеся в компании люди сохранили работоспособность и общий климат в коллективе не пострадал. Ведь кризисы имеют свойство заканчиваться, а компания продолжит развитие, и ей понадобятся новые специалисты, для которых немаловажным критерием выбора будет репутация работодателя.

В ситуации кризиса для работодателей есть свои плюсы: коррекция зарплатных ожиданий «освободившихся» кандидатов позволит привлечь наиболее квалифицированных и сильных специалистов, которых раньше компании не могли себе позволить. Это связано с тем, что квалифицированный персонал, оказавшийся на рынке труда, будет стоить дешевле, чем раньше. Но как бы то ни было, именно в это время не стоит забывать о мотивации оставшихся сотрудников: стимулируйте людей морально и материально, расширяя их возможности зарабатывать деньги. Например, в одной из торговых компаний, некоторые категории персонала (кассиры и др.) начали получать бонусы от объема продаж конкретного магазина, чего раньше не было. В результате, несмотря на полупустые полки, размер среднего чека вырос на 28% по сравнению с 2007 г.