Як планувати «в тумані»

"Процес бюджетування у більшості компанії — це найбільш неефективна практика управління", — запевняє Джек Уелч, колишній керівник GE, у своїй книзі "Переможець" (Winning). Ті компанії, які формували свої бюджети наприкінці минулого року, безперечно, погодяться з ним.

Зіткнувшись із надзвичайно складними умовами для ведення бізнесу, керівники та топ-менеджери сьогодні не мають анінайменшого уявлення, що вібуватиметься з їхніми компаніями через тиждень, місяць, рік.

За даними глобального дослідження, в якому взяло участь близько 1300 фінансових директорів, проведеного нідерландським Tilburg University спільно з американським Duke University, показало, що як ніколи раніше фінансові експерти сьогодні не здатні продукувати точних прогнозів на майбутнє.

Навіть короткострокове планування часто виявляється помилковим, а компанії відчувають, що їхні звичні інструменти більше не спрацьовують.

Різні компанії виходять із цієї ситуації по-різному. Наприклад, компанія Lego проводить щомісячні сесії із топ-менеджментом, щоб обмінятися знаннями щодо змін на різних ринках. Зібравшись разом, найкращі уми компанії не лише обговорюють те, що відбулося протягом останнього місяця, але й намагаються спрогнозувати, які зміни очікують компанію протягом наступних 12 місяців.

Деякі компанії навіть формалізували такий підхід до планування, назвавши його "гнучким прогнозом". Свою назву він отримав тому, що наприкінці кожного кварталу менеджери по-новому переоцінюють прогнози та плани на рік, беручи до уваги ті зміни, які відбулися на ринку за три місяці. Однією з основних переваг таких "гнучких прогнозів" є те, що вони відучують людей жорстко фокусуватися на поточних числах і не відходити від них навіть тоді, коли все навколо руйнується.

За матеріалами "Managing in the fog", Economist.com.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.