Закупки: человеческий фактор

Глобальное исследование закупочной деятельности выявило четыре фактора, обеспечивающих максимальную эффективность закупок.

Последние пять лет компания McKinsey & Company на примере 400 компаний из разных стран (29% компаний из списка Fortune 500) изучала взаимосвязь между эффективностью службы закупок и общей эффективностью организации. Выводы исследования[1] подтверждают: предприятия с сильными отделами закупок неизменно опережают конкурентов по финансовым параметрам, а достижения этих отделов зависят от квалификации их сотрудников и безупречной работы по четырем направлениям (см. схему 1).

Главы передовых компаний считают, что «прибыль закладывается во время закупок». Благодаря отделам закупок компании, охваченные нашим исследованием, ежегодно сокращают свои издержки на 84 млрд долл. Мы разделили компании на три группы — по их средней общей эффективности. У лучших по закупкам (лидеров) не только ниже затраты — на 30% по сравнению с компаниями из средней группы (середняками): они опережают всех и по многим другим показателям. Например, они в четыре раза быстрее снижают себестоимость реализованной продукции и получают более высокую общую прибыль от основной деятельности (см. схему 2). У отстающих компаний (третья группа) — самый больший потенциал для улучшений: если по эффективности закупок они догонят лидеров, то их годовые издержки сократятся более чем вдвое.

Исследование также показало, что совершенствовать сферу закупок могут компании из самых разных отраслей: предприятия с сильными отделами закупок есть во всех секторах, а различия между лидерами и отстающими из одной и той же отрасли более глубокие, чем по сравнению с компаниями той же группы из других отраслей (см. схему 3).

Качество работы отделов закупок определяется во многом (в 1,5-2,2 раза больше, чем каким-либо из остальных трех факторов) тем, как компании привлекают, профессионально развивают и поощряют своих сотрудников, кого и на какие должности назначают. «Когда мы решили преобразовать нашу службу закупок, то первые три года мы основное внимание уделяли кадровой работе: набору специалистов, развитию квалификации сотрудников, их мотивации. Все остальное было на втором месте», — говорит директор по закупкам глобальной компании — оператора логистических и транспортных услуг. С одной стороны, система закупок не может полноценно функционировать без грамотных профессионалов, с другой — компании с самыми эффективными отделами закупок стремятся оптимально задействовать свой персонал.

У этих компаний, во-первых, профессиональный коллектив и прочная корпоративная культура, в чем они видят залог хорошей работы отделов закупок. Во-вторых, в своей закупочной деятельности они опираются на концепцию управления категориями товаров, согласно которой каждую категорию товара следует рассматривать как отдельную бизнес-единицу, благодаря чему они могут оптимально распределять обязанности между сотрудниками и точно следовать своей стратегии. В-третьих, сама оргструктура и система закупок позволяют им получать максимальную отдачу от персонала. И в-четвертых, их отделы закупок работают в полном соответствии со стратегическими целями компаний, обладают высоким статусом и влиянием (см. схему 4).

ЧЕТЫРЕ ФАКТОРА ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАКУПОК

Фактор 1: квалификация персонала и корпоративная культура. Компании, у которых лучше всего поставлены закупки, предъявляют высокие требования к сотрудникам отделов закупок. Тут понимают, что пользоваться передовыми методами закупок могут только профессионалы высокого класса. Компании двух других типов — середняки и отстающие, — набирая людей, интересуются в основном их квалификацией и опытом работы. Лидеры же оценивают также общий уровень кандидатов и их отношение к работе — 40% сотрудников их отделов закупок закончили аспирантуру (у отстающих — 14%), — так как понимают, что изменить установки человека и развить его общие способности куда труднее, чем дать ему узкоспециальные знания и навыки. Компании-лидеры отбирают людей с предпринимательской жилкой («Мне нужны не менеджеры категорий, а предприниматели», — сказал нам один директор по закупкам). Эти профессионалы отвечают за весь процесс — от выстраивания стратегии до закупки конкретных товаров, и от них зависят оборот и рентабельность всего бизнеса.

Кроме того, у компаний-лидеров более широкие и глубокие программы повышения квалификации для всех сотрудников, имеющих отношение к закупкам. Кроме сугубо профессиональных навыков и знаний они уделяют большое внимание стратегии подбора поставщиков, умению систематически собирать и анализировать информацию, выявлять факторы оптимизации для конкретных категорий товаров, а также развитию общих деловых и управленческих качеств своих лучших специалистов. Остальные компании из нашей выборки свои программы ориентируют на традиционные навыки вроде умения вести переговоры.

Лидеры понимают также колоссальное значение практического опыта. В их отделах закупок обязательно проводят ротацию кадров: переводят специалистов на другие должности в самом отделе — так делают 70% лидеров, 29% середняков и 38% отстающих — и, что еще важнее, в другие службы — это принято в 35% самых сильных организаций, у отстающих вообще нет таких программ. Более того, чтобы не допустить утечки мозгов, лидеры стараются уравновешивать два потока — количество ушедших в другие отделы и вернувшихся после работы там, поощряя самых талантливых профессионалов. «Каждый, кто хочет дорасти до высших руководящих постов, должен какое-то время поработать у нас в блоке закупок. Мы следуем этому принципу уже десять лет и еще ни разу в нем не разочаровались», — сказал нам гендиректор глобальной корпорации, производящей товары массового спроса. При такой кадровой политике работа в закупках становится важной ступенью в карьере: около 62% бывших сотрудников отделов закупок переходят в других подразделениях на должности более высокого уровня (у середняков 22% сотрудников фактически переходят на более низкие позиции, лишь бы уйти из непрестижной службы).

Талантливых людей нужно поощрять за хорошие результаты, и компании-лидеры выстраивают соответствующие модели оплаты труда (см. схему 5). Для сотрудников их отделов закупок предусмотрены большие премии (по сравнению с их коллегами из остальных компаний нашей выборки). Максимальная премия для специалистов высокого уровня — 45% базового оклада (против 30% в компаниях других категорий), но примерно половина таких сотрудников получает не больше половины максимальной премии (в остальных компаниях более 60% сотрудников получают более половины максимальной премии).

Фактор 2: управление категориями закупаемых товаров. Самые сильные компании из нашей выборки делают все возможное, чтобы закупочная деятельность, которую они организуют по принципу управления категориями товаров, была эффективной. А поскольку залог эффективности — профессионализм персонала, они вкладывают большие деньги в повышение квалификации лучших сотрудников: отдача от таких инвестиций в 15-25 раз превышает затраты. Они также расширяют сферу компетенции отделов закупок, поручая им контролировать значительную часть общих расходов компании.

Кроме того, они стандартизируют процессы, связанные с закупками, но делают это взвешенно. Сотрудники их отделов закупок — единая команда, они говорят на одном языке, могут выполнять разные функции и работать с разными категориями закупок, а их достижения оцениваются общепринятыми показателями. В то же время, корректируя уже принятые стандарты и принимая новые, которые гарантируют, что вся организация, если это необходимо, освоит самые эффективные методы, лучшим специалистам предоставляют достаточно свободы: они сами могут решать, как им работать, учитывая особенности конкретных товаров и услуг, рынков или проектов. «Я не хочу, чтобы мои сотрудники изобретали велосипед, но, если они придумают что-нибудь получше велосипеда, мы проследим, чтобы вся компания начала этим пользоваться», — говорит директор по закупкам компании, поставляющей автомобильные запчасти.

Специалисты по закупкам должны пользоваться самыми современными инструментами. Тогда они могут уделять больше времени вопросам, которые могут решать только они, и меньше рутине — поиску информации, проверке трансакций и т.д. Например, сотрудники компаний, лидирующих в сфере закупок, активно пользуются электронными инструментами — электронными каталогами, системами анализа затрат и управления внутренней эффективностью.

Лучшие компании, охваченные нашим исследованием, поощряют сотрудников из отделов закупок осваивать современные бизнес-методы универсального характера, тем самым развивая у персонала предпринимательский подход и добиваясь максимального эффекта для всей организации. Речь идет, например, о методике полного учета прямых и косвенных издержек, комплексных стратегиях управления собственным спросом и составления спецификаций заказов, размещении заказов в странах с низкими издержками.

Фактор 3: оргструктура и системы. Данные исследования выявляют значимость централизованной службы закупок. У 95% компаний-лидеров всеми закупками ведает единая централизованная структура (ее нет у 25% отстающих), либо кроме нее у них есть еще отдельные децентрализованные элементы. Тем не менее целесообразность централизации не всегда очевидна. Например, предприятиям, которые закупают товары сотен и даже тысяч категорий, объединение самих процессов закупок не принесет такой выгоды, как централизация финансовой функции. К тому же часто получить эффект масштаба в закупках можно только за счет стандартизации небольшого количества процессов или работы лишь с несколькими поставщиками, так как многие поставщики работают на локальных и региональных, а не глобальных рынках.

Компании-лидеры, выстраивая свою оргструктуру, стремятся к «эффекту специализации»: централизованная структура берет на себя только стратегически важные задачи, тактическими же занимаются остальные подразделения компании (см. схему 6).

Кроме того, они принимают меры для того, чтобы стратегически важными задачами занимались лучшие сотрудники. У них не один специалист отвечает за закупки целой категории товаров, а несколько, позволяя профессионалам высшего уровня фокусироваться на наиболее значимых задачах, выстраивать общую стратегию закупок и вести переговоры по рамочным соглашениям.

В компаниях-лидерах не считают, что главной целью отделов закупок должно быть сокращение затрат, и работу их оценивают комплексно, по таким показателям, как цена товара, качество, эффективность цепочки поставок. Также учитываются прочие стратегические задачи вроде получения доступа к интеллектуальной собственности (остальные компании ограничиваются двумя параметрами: сокращение затрат и эффективность цепочки поставок). Поэтому лучшим компаниям удается получать максимальную отдачу от сотрудников своих отделов закупок.

Эффективность отделов закупок сильно зависит от сотрудничества всех структур, участвующих в том или ином проекте или определенном виде деятельности. Оно налажено в 95% компаний-лидеров,77% середняков и 28% отстающих, хотя между таким сотрудничеством и высокими результатами закупочной деятельности существует четкая связь: только 20% стоимости, создаваемой лучшими компаниями из нашей выборки, можно отнести исключительно на счет ценовых рычагов — остальные 80% обеспечиваются в равной степени управлением спросом и составлением спецификации заказов, что требует участия служб, не отвечающих за закупки.

Получить максимальный «эффект специализации» можно также, распространяя передовой опыт по всей организации: выявляют его, документируют и распространяют 71% компаний-лидеров, менее 50% середняков и 6% отстающих.

В рамках глобального исследования мы оценивали уровень «компьютерной грамотности» отделов закупок и получили такие результаты: «очень высокий» у 71% отделов лучших компаний, у середняков — 40%, у отстающих — 16%. Лидеры пользуются ИТ-инструментами не для того, чтобы восполнить недостающие навыки или же стандартизировать работу, но чтобы освободить сотрудников для деятельности, создающей более высокую стоимость. Поэтому они уделяют особое внимание ИТ-решениям, благодаря которым можно ускорить и упростить закупочные операции и административную работу.

Фактор 4: соответствие общей стратегии развития компании. Положение отдела закупок в общей корпоративной иерархии и соответствие его деятельности общей стратегии развития — последний фактор, отличающий самые сильные компании от остальных. У лидеров директор по закупкам подчиняется непосредственно генеральному директору и входит в состав высшего руководства вдвое чаще, чем у середняков, и втрое — чем у отстающих.

Лучшие компании также согласовывают стратегию закупок с общей стратегией развития. По мере совершенствования своей деятельности отделы закупок перестают выполнять «контрольную» функцию (например, отслеживать расходы) и становятся активным участником процесса создания стоимости. Вот что рассказал нам директор по закупкам компании, производящей промышленные товары: «Мы три года занимались оптимизацией затрат, и только тогда совет директоров все-таки стал серьезно воспринимать нашу работу в целом. Теперь мы играем важнейшую роль в разработке продуктов, маркетинге и производстве тоже».

На какой деятельности следует сосредоточиться отделам закупок, зависит от стратегических целей компаний. Если они стремятся к технологическому лидерству, то отделы закупок должны обеспечивать приоритетный доступ к новым технологиям, если к минимизации затрат — то работать с поставщиками из стран с низкими издержками. Четко согласовывают работу отделов закупок с общекорпоративной стратегией 92% лидеров, 67% середняков и 27% отстающих.

СОЗДАНИЕ СЛУЖБЫ ЗАКУПОК МИРОВОГО КЛАССА

В ходе исследования мы вторично посетили 33 участвовавшие в нем компании. Одна треть добилась значительных улучшений и за три года, прошедших с момента первого интервьюирования, из середняков перешла в категорию лидеров, у трети компаний все осталось по-прежнему, и еще у трети эффективность закупок снизилась. Это говорит о том, что поддержание жизнеспособности отделов закупок требует постоянного внимания.

Как именно повышать эффективность закупочной деятельности, каждое предприятие должно решать само — единого рецепта нет. Однако все компании из нашей выборки, которым удалось измениться в лучшую сторону, уделяли большое внимание квалификации персонала, выстраивали централизованную систему закупок и осуществляли тщательно подготовленную комплексную программу преобразований.

Чтобы переломить ситуацию с закупками, нужно время. Обучение персонала, повышение его квалификации, формирование правильного подхода к работе — все это требует фундаментальных изменений в работе закупочной организации. А добиться их можно только при активной заинтересованности и поддержке высшего руководства компании.

Выбор цели

Подступая к реформе системы закупок, компания должна понять, к чему она стремится, и четко определить свои задачи. Хватит ли ей того, что она сократит затраты и наладит тесное взаимодействие отдела закупок с другими службами? Или же у нее более широкие планы? Возможно, она хочет получить доступ к внешним источникам инноваций, создать и защитить свою интеллектуальную собственность, обеспечить себе надежные поставки и обезопасить себя от связанных с ними рисков.

Обычно, совершенствуя свою закупочную деятельность, компании прежде всего начинают выстраивать надежную систему управления по категориям закупаемых товаров, чтобы благодаря доскональному знанию каждой категории оптимизировать полную стоимость закупок. Это и будет способствовать созданию большей стоимости в преобразованной службе закупок. Более того, быстрые результаты в основных категориях подстегнут изменения во всей организации и обеспечат реформе закупок поддержку руководства.

Следующий этап преобразований подразумевает повышение квалификации персонала. Чтобы постоянно совершенствовать свою закупочную деятельность, компании нужны навыки и умения высочайшего уровня. Поэтому компании обучают своих сотрудников, всячески убеждают людей в необходимости этого и набирают новых сотрудников на те направления, на которых им не хватает профессионалов. Они также активно ротируют персонал, переводя сотрудников в другие подразделения, чтобы как можно больше их лучших специалистов получили опыт закупочной деятельности. В то же время компании осуществляют структурные реформы, чтобы поддержать своих сотрудников и дать им инструменты и системы, необходимые для совершенствования их работы. В итоге через четыре-пять лет отдел закупок начинает играть в организации все более важную стратегическую роль и создавать максимальную стоимость (см. схему 7).

Конкретный пример: реформа системы закупок компании из сырьевой отрасли

Компания — один из мировых лидеров своего сектора недавно реформировала весь процесс закупок. Цель преобразований была сформулирована так: менее чем за два года на 10% сократить затраты на закупки по 70 категориям товаров и услуг, интегрировать деятельность отделов закупок более чем 20 подразделений и усилить глобальный департамент закупок. «Мы понимали, что можно и нужно оптимизировать нашу работу. Наша компания уже стала глобальной, но закупки все еще осуществлялись на местах, то есть мы никак не использовали эффект масштаба», — вспоминал руководитель, отвечавший за реформу системы закупок.

К окончанию двухлетней программы компания выявила потенциал для экономии, значительно превышавшей целевые показатели, и уже реализовывала его. Причем четверть общей экономии была достигнута благодаря коммерческим рычагам, тогда как остальную экономию обеспечивали меры, касающиеся разных служб компании: более эффективное управление спросом, оптимизация процессов за счет обмена передовым опытом между производственными подразделениями, совместная разработка спецификации товаров и услуг и требований к продуктам.

Теперь взаимодействие различных подразделений и служб стало стандартной практикой, и постепенно компания расширяет его за счет новых категорий закупаемых товаров, реализуя программу размещения заказов в странах с низкими издержками и налаживая сотрудничество с поставщиками в сфере разработки продуктов. «Преобразования у нас начались после того, как мы перешли на принцип командной работы по оптимизации категории, и теперь так работает у нас вся компания, — говорит руководитель, отвечавший за реформу системы закупок. — Людипонимают, что небольшая сводная группа, члены которой представляют все службы, может быть очень эффективной, а кроме того, даже если вы лично не состоите в группе, ваш голос будет услышан».

Изменился и престиж службы закупок: еще недавно он считался малопривлекательным местом работы, люди больше стремились в технический отдел, а сегодня по статусу закупки сравнялись со всеми остальными службами. Отдел гораздо более тесно, чем раньше, взаимодействует с высшим руководством компании, и теперь больше сотрудников занимаются стратегическими закупками.

Приведем основные области и масштабы изменений в системе закупок, которые отслеживались в рамках программы преобразований.

1. Согласованность работы с общей стратегией развития компании и статус службы закупок внутри компании. Сегодня служба закупок обладает равным статусом со всеми другими службами компании и является неотъемлемой частью процесса разработки стратегии.

2. Образ мышления и целевые установки. На смену термину «отдел снабжения» пришло новое название — «служба закупок», и ее сотрудники гордятся своими достижениями за последние годы.

3. Управление персоналом. Как приток новых специалистов извне, так и программы ротации обеспечивают более высокое качество персонала.

4. Стратегия создания стоимости по категориям. Официальное определение и назначение ответственных за конкретные категории затрат обеспечили более глубокое понимание важных рычагов и подходов к работе с каждой основной категорией.

5. Процессы закупок в разных категориях. Процессы были оптимизированы, и сейчас сфера их применения значительно увеличилась. Тем не менее сохраняется достаточная гибкость для оперативной работы со специфическими и нетипичными запросами.

6. Стратегическое влияние на цепочку создания стоимости. Поскольку функционирование цепочки стоимости также зависит от остальных отделов и служб, были подготовлены соответствующие улучшения, но еще не реализованы, так как необходимо предварительно обеспечить соблюдение прочих требований.

7. Организационная структура. Создана новая центральная закупочная организация, возглавленная новым директором по закупкам, пришедшим в компанию извне и готовым к большим свершениям.

8. Сотрудничество с различными службами компании. Организованы советы по поиску поставщиков по основным категориям, в которых активно участвуют представители задействованных служб компании. Сегодня отношение к сотрудничеству можно охарактеризовать как «это делаем мы вместе», а не как «это их обязанности».

9. Управление эффективностью. Основное внимание уделяется прозрачности деятельности и измерению показателей эффективности работы, которые включают не только ценовые параметры. Определения согласованы между различными подразделениями и региональными представительствами, и это облегчает сопоставительный анализ данных отчетности.

10. Система развития профессиональных знаний и управление информационными потоками. Были внесены поправки в корпоративную систему управления ресурсами предприятия, например организовано «корпоративное хранилище данных», позволяющее осуществлять более автоматизированный поиск информации по расходам за прошлые периоды и данных по закупкам, которые теперь используются в каждой категории затрат.

Статья написана специально для "Вестника McKinsey".

Об авторах:

Дрю Ангерман (Drew Ungerman) — партнер McKinsey, Даллас
Николас Райнеке (Nicolas Reinecke) — партнер McKinsey, Гамбург
Петер Шпиллер (Peter Spiller) — партнер McKinsey, Франкфурт

[1] Анализ проводился с использованием большого набора инструментов, в том числе количественного анализа эффективности компаний, полуструктурированных качественных интервью, направленных на исследование организационных особенностей и операционной деятельности служб закупок, а также их взаимодействия с остальными службами компаний. При проведении интервью применялись методы, предотвращающие искажение собираемой информации.