Розвиток глобальних лідерів майбутнього
в контексті Центрально-Східної Європи

Зусиллями Робочої групи з питань сталого розвитку міжнародної асоціації CEEMAN (за участі представників бізнес-шкіл Угорщини, Словенії, Росії, Польщі та України) у 2010-2011 роках провели дослідження "Розвиток глобальних лідерів майбутнього в контексті Центрально-Східної Європи".

Цей дослідницький проект, який координує Львівська бізнес-школа УКУ (LvBS), було здійснено у співпраці та за методологію Ашрідзької бізнес-школи (Ashridge Business School), Великобританія, яка провела у 2008 році, на піку світової фінансової кризи, дослідження "Розвиток глобальних лідерів майбутнього", у якому взяли участь директори та топ-керівники компаній зі всього світу, що підтримують принципи Глобального договору ООН.

Короткий огляд дослідження "Розвиток глобальних лідерів майбутнього в контексті Центрально-Східної Європи"

Це дослідження проводилось методом анкетування. Було розіслано близько 150 анкет та отримано 30 відповідей. В обох дослідженнях структура вибірки виявилась близькою, за винятком значно більшого відсотка представників бізнес-шкіл в опитуванні країн ЦСЄ. Проте, на нашу думку, це несуттєво вплинуло на репрезентативність результатів, адже у регіонах ЦСЄ бізнес-школи відіграють роль центрів або бізнес-інкубаторів, де збираються представники бізнесу, а відповідно виражається їх "середньозважена" думка. Важливо зазначити, що компанії з країн ЦСЄ, зазвичай, є невеликі, нові і динамічні, що є, власне, специфікою даного регіону. У нашому дослідженні компанії-респонденти не обов'язково входять до мережі Глобального Договору ООН.

Важливо зазначити, що компанії з країн ЦСЄ, зазвичай, є невеликі, нові і динамічні, що є, власне, специфікою даного регіону. У нашому дослідженні компанії-респонденти не обов'язково входять до мережі Глобального Договору ООН.

Тенденції та вплив зовнішнього середовища/ організаційні відповіді

Загалом, як на початку кризи в 2008 р., так і зараз, стоячи перед реальною загрозою нової і, можливо, навіть більш затяжної кризи, бізнес у Центрально-Східній Європі відчуває суттєвий, хоча слабший у порівнянні з попереднім дослідженням, потенційний вплив зовнішнього середовища.

Компанії країн ЦСЄ відчувають суттєво менший потенційний вплив зростання використання обмежених ресурсів (вимоги на обмежені ресурси, зміна клімату), що, з одного боку, є спричинене певною специфікою нашої вибірки, де переважають компанії, бізнес яких пов'язаний з невиробничою сферою, а з іншого боку, бізнес в регіоні ЦСЄ ще не відчуває суттєвого тиску з боку громадських організацій та суспільства в таких питаннях, як збереження природних ресурсів чи прозорість ведення бізнесу. Отриманий результат є співзвучним з результатами цілого ряду досліджень2 щодо відмінностей між розвинутими країнами та країнами що розвиваються, (якими є країни ЦСЄ) у їх ставленні до корпоративної соціальної відповідальності і, зокрема, до екологічних питань.

Цікаво, що спостерігається значно менший очікуваний вплив перенесення ділової активності в країни групи БРІК, до якої входить Бразилія, Росія, Індія та Китай. Це може свідчити про незначну активність бізнесу Центрально-Східної Європи в цих країнах.

Також зараз компанії ЦСЄ менше, аніж глобальний бізнес у 2008 році, відчувають вплив зростання законодавчого регулювання. Єдине де, на відміну від глобальної ситуації, спостерігається більш суттєвий потенційний вплив — це проблеми пов'язані зі слабкою інфраструктурою і урядуванням.

Організаційна реакція

Загалом, сьогоднішня організаційна реакція бізнесу Центрально-Східної Європи на соціальні та екологічні зміни дещо відрізняються від реакції глобального бізнесу у 2008 році.

Спостерігаємо, що для компаній ЦСЄ більш важливим є підсилення внутрішньої складової для стабільного розвитку. Зміна організаційної структури, та, в першу чергу, підсилення організаційних можливостей (через нові знання та вміння працівників) стають більш суттєвими для успішного керування. В цей же час знову бачимо, що питання соціальних та екологічних змін не є настільки суттєвим для бізнесу Центрально-Східної Європи, щоб вносити ці питання у стратегічний план чивпровадження нових процесів у компаніях (2008 рік — 62%, сьогодні — 42%)

Компанії країн ЦСЄ значно менше переймаються питанням виходу на нові ринки чи створенням нових продуктів, що може свідчити про нижчий рівень конкуренції в цьому регіоні. На зовнішні зміни компанії реагують зміною організаційної структури, внутрішньо переорієнтовуючись.

Спостерігаємо меншу важливість впровадження нових процесів і систем у питаннях збільшення прозорості ведення бізнесу чи запровадження нових політик і систем управління у екологічній сфері. Висновки ряду дослідників, які показали, що питання екології та бізнес-етики стають тим важливішими для бізнесу країни, чим вона багатша, підтверджують результати цього опитування. Країни ЦСЄ відносяться до країн з доходами нижче середнього, хоч і з високим темпом їх зростання. На нашу думку, така ситуація актуалізує питання екології та бізнес етики в регіоні у близькій перспективі.

Підсумовуючи, слід зазначити, що для бізнесу країн ЦСЄ важливими є внутрішні фактори:

1. Розвиток організаційних можливостей (наприклад, розробка нових знань і навичок у керівників вищої ланки, менеджерів та співробітників);
2. Співпраця та зовнішнє залучення (наприклад, побудова відносин з ключовими зацікавленими сторонами, створення нових союзів і партнерств, участь в багатосторонній ініціативі з розробки спільних заходів, взаємодія з урядами, налагодження зв'язків з громадськістю та комунікація);
3. Стимулювання змін організаційної культури;
4. Зміна організаційної структури.

Отже, компанії прагнуть до більшого розвитку, адже вважають, що на сьогодні не використали своїх внутрішніх ресурсів повною мірою.

Наслідки для навичок та знань

В рамках дослідження Ашрідзької бізнес-школи "Глобальні лідери майбутнього" було визначено три кластери знань та навичок, необхідних лідерам завтрашнього дня:

• контекст (розуміння і здатність реагувати на зміни у зовнішньому середовищі);
• комплексність (наявність навичок для виживання і процвітання за умов непевності та непорозумінь);
• вміння контактувати (здатність розуміти гравців у ширшому політичному просторі, долучатися і будувати ефективні відносини з новими видами зовнішніх партнерів).

У нашому дослідженні бачимо, що такий поділ є також актуальним для бізнес лідерів Центрально-Східної Європи, хоча спостерігаються певні відмінності в результатах, що, на нашу думку, пов'язане не лише із специфікою регіону, але й із часом проведення дослідження. Ашрідзька бізнес-школа проводила опитування у вересні-жовтні 2008 року на самому початку глобальної фінансової кризи. Наше ж дослідження проведене після кризи 2008-2009 років (але на початку потенційно нової кризи). Тому дослідження в контексті країн ЦСЄ актуалізує певні знання та навички, що є необхідними у кризові періоди.

Контекст

Як наслідок кризи 2008 року, бачимо зростаючу важливість для бізнесу Центрально-Східної Європи вмінь використання інструментів ризик-менеджменту (64%) та побудови сценаріїв (78%). Водночас, спостерігаємо дещо меншу вагомість потреби розуміння майбутніми лідерами загроз і можливостей пов'язаних з соціальною, політичною, культурною та екологічною тенденціями, що, як зазначалось вище, не є наразі настільки актуальною темою для регіону.

Цікавим на нашу думку є суттєво менша, у порівнянні з попереднім опитуванням, важливість розуміння, як інші організації того ж сектора реагують на соціальні та екологічні тенденції (розуміння того, як інші організації, у вашій галузі реагують на ці загрози і можливості). Це, на нашу думку, є індикатором менш конкурентного бізнес-середовища в Східній Європі у порівнянні з глобальним бізнес-середовищем.

Комплексність

Результати кластеру "Комплексність" виявились досить близькими до результатів в попередньому дослідженні.

Цікава річ, що важливість розуміння того, що наші поточні рішення впливають на наші майбутні рішення та дії, є суттєво вищою (79%). На нашу думку, це вказує на нове бізнес-мислення, коли стає зрозумілою потреба продумувати значно складніші кроки для досягнення тих чи інших цілей. Поняття "рефлективності", запропоноване Дж. Соросом і актуалізоване останньою фінансовою кризою стає прийнятним і для бізнесу.

Вміння контактувати

У цьому кластері ми не знайшли суттєвих відмінностей у результатах. Бізнес ЦСЄ (89%), як і глобальний бізнес розуміє важливість знань та навичок що покращують можливості побудови ефективних відносин з партнерами, як всередині організації, так і назовні. Бізнес лідери ЦСЄ також вважають важливим вміння транслювати досвід отриманий від співпраці із зовнішніми стейкхолдерами на ситуації в рамках своєї організації.

Розрив у результатах

У цьому розділі помітним є той факт, що респонденти вважають важливим розвиток цих навичок та вмінь саме в їхніх організаціях у наступні п'ять років, хоча не вважають, що на сьогодні організації роблять це достатньо ефективно. Роль бізнес-шкіл та інших подібних професійних організацій при цьому також вважається важливою, хоча їх ефективність сьогодні сприймається як посередня.

"У взаємовідносинах бізнес-шкіл та компаній завжди спостерігається певна циклічність. Є етапи розвитку, коли компанії починають активно розвивати свої внутрішні корпоративні університети, навчальні центри і перебирати на себе функцію бізнес-шкіл.

Через якийсь час вони розуміють, що навчальний процес не є їх основною компетенцією, і знову розпочинається активніша співпраця зі школами. На мою думк,у якість бізнес-освіти, новизна та меню знань, які пропонують бізнес-школи, повинна стати запорукою тісної співпраці з компаніями", Софія Опацька, директор LvBS.

"Думаю, кожна компанія задає собі питання: «Як ми змінюємо оточення довкола нас». Будь-який бізнес впливає на соціум та середовище в якому працює. А якщо цей вплив є, то це вже привід подумати що можна зробити для того, щоб «вплив» був позитивним для компанії та оточення. Компанії ініціюють внутрішні проекти, які мають соціальний ефект та формують відповідну корпоративну культуру. Але, щоб не закритися лише на своєму досвіді і своїх внутрішніх можливостях для лідерів компанії потрібне середовище, в якому будуть розвиватися такі навики. І в цьому можуть допомогти бізнес-школи — створивши майданчик для передачі цікавих знань та досвіду", коментує Світлана Лукасевич, керівник відділу взаємодії з персоналом компанії Київстар.

Зменшення показника щодо пошуку потрібних знань і навичок при наборі нових талантів (з 75% до 50%) показує, що ми не віримо в якісну систему освіти і не очікуємо нових талантів. Компанії розраховують на власні сили, не чекають на допомогу ззовні та розвивають потрібні їм знання і навички завдяки власним навчальним програмам (90%), що в короткій перспективі є для них вигідніше.

Процес навчання

Наше дослідження показало, що підсилення організаційних можливостей через нові знання та вміння працівників для успішного реагування на зовнішні виклики стають більш суттєвими для успішного керування бізнесом в країнах ЦСЄ. Наступний малюнок (Додаток 8) вказує найважливіші елементи процесу навчання, як показує бізнес країн ЦСЄ.

Найбільш пріоритетні методи відповідають тому, як краще навчатись дорослим людям. Тому й логічно, що саме на них робиться наголос.

Використовуючи методику Quality Improvement Priority Matrix (QIPM) ми визначили ті елементи процесу навчання, що на думку бізнесу ЦСЄ є першочерговими для впровадження (Додаток 9). Методика QIPM оцінює елементи навчання в двох вимірах: важливості елементів для організації та наявної ефективності їх впровадження. З точки зору покращення ситуації нас в першу чергу цікавитимуть ті елементи навчання, що отримують високу оцінку важливості та низьку оцінку ефективності. IP index — це відношення оцінки важливості до оцінки ефективності. Більше значення IP індексу вказує на ті елементи процесу навчання першочерговість впровадження яких дасть найсуттєвіше покращення в найкоротший час.

Як бачимо, бізнесу ЦСЄ в першу чергу потрібно звернути увагу на:

1) метод аналізу конкретних ситуацій (кейси);
2) менторство;
3) моделювання (симуляції).

Всі ці методи — інтерактивні та комплексні.

"Навчити не можливо. Можливо навчитися. І дослідження це підтверджує. Якщо організація розуміє, що їй необхідно вміти реагувати на зовнішні фактори то розвиток відповідних навиків відбувається природно. Лідери таких компаній звертають увагу на різні приклади, досвід тобто розглядають різні ситуації (кейси). Потім аналізую, думають, приміряють на себе (симуляції). І обговорюють свої нові знання та навики з собі подібними (менторство). І логічним завершення буде дія. В такому підході є важливий елемент — самонавчання, який і формує навики лідерів", вважає Світлана Лукасевич, керівник відділу взаємодії з персоналом компанії Київстар.

За матеріалами прес-релізу Львівської бізнес-школи УКУ.