Восходящие звезды

Источник: журнал "Комп&ньоН" (№46, 2011)

Проблему нехватки квалифицированных кадров сегодня испытывают компании всего мира. В ее преодолении могли бы помочь программы развития сотрудников, обладающих высоким потенциалом.

Безусловно, поддержка программ развития сотрудников сложна, а сами они способны привести к довольно неожиданным результатам. Как правило, не прошедшие отбор сотрудники теряют желание работать с прежней отдачей, а их коллеги, получившие статус «сотрудников с высоким потенциалом», часто не оправдывают ожиданий. Для того чтобы понять, от чего зависит результат, рекрутинговая компания Egon Zehnder International опросила 70 компаний разных размеров из различных отраслей, учредивших программы управления «восходящими звездами».

Пять уровней оценки

Базовая модель оценки потенциала, разработанная в Egon Zehnder International, включает в себя пять уровней. Основу первого уровня формируют мотивы сотрудника. С их помощью можно предсказывать поведение. Мотивы, как правило, стабильны, неосознанны и плотно соотносятся с тем, что людям нравится или создает у них ощущение вовлеченности.

На следующем уровне находятся лидерские способности. Они помогают предсказать, как и с какой скоростью будет развиваться менеджер. При этом следует помнить, что перспективный сотрудник должен:

• уметь осмысливать большие объемы информации, обнаруживать и применять новые идеи, которые приведут к изменению используемых методов или подскажут новые направления развития;
• эффективно вовлекать окружающих, используя эмоции и/или логику, делясь убедительной картиной будущего и объединяя людей между собой;
• решать вопросы и идти к цели, несмотря на препятствия;
• постоянно искать новые опыт, идеи и знания, корректировать свое поведение в соответствии с полученной информацией.

На третьем уровне самоощущение человека, то есть то, как он представляет себя в роли топ-менеджера, причем не ради престижной должности, а в связи с желанием развить команду или добиться осуществления какого-либо проекта. Дело в том, что сотрудник может обладать способностью к проведению изменений, однако сама по себе эта способность еще не является обязательным условием того, что он справится с ролью лидера.

Вышеперечисленные характеристики тяжело поддаются изменению. Куда проще обстоят дела с характеристиками двух оставшихся уровней — навыками и знаниями, которые человек получает во время обучения, в том числе непосредственно на рабочем месте. Поэтому исследователи считают: перед назначением сотрудника на любую ключевую должность навыки и знания следует проверять, а в случае необходимости, дополнять.

Приоритеты — отбор — управление

По мнению организаторов опроса, эффективное управление перспективными сотрудниками обеспечивают три вида комплексных мероприятий:

• определение стратегических приоритетов работы в данном направлении;
• тщательный отбор кандидатов и разъяснение им их роли в организации;
• непосредственно управление талантами.

Разумеется, на ход программ влияют организационная культура и стратегия компании. Так, если стратегия предполагает агрессивный рост на развивающихся рынках, то компании следует сосредоточить свои усилия на создании более широкой группы талантов, которые обладали бы способностью к работе в незнакомом окружении. А если компания решила стать низкозатратным лидером в отрасли, то ей следует сфокусироваться на высокодисциплинированных сотрудниках, нацеленных на результат.

Проанализировав довольно большую группу бывших топ-менеджеров GE, возглавивших затем другие компании, исследователи убедились: рецепта подготовки универсальных менеджеров не существует. Одни из «выпускников» GE внесли огромный вклад на новом месте.

Деятельность других оказалась катастрофически вредной. Конечно, маловероятно, что все они с одинаковым рвением и усидчивостью относились к программе подготовки лидеров. В то же время совершенно очевидно, что преуспеть на новом месте они могли лишь тогда, когда их мотивы/знания/опыт соответствовали новой компании в стратегическом, организационном и отраслевом плане.

Еще одно наблюдение, свидетельствующее о взаимосвязи стратегии и управления талантами, связано с ролью топ-менеджмента — без вовлеченности членов управленческой команды программы управления талантами обречены на провал.

Не менее важен и процесс отбора кандидатов для участия в подобных программах. Речь в данном случае не только о разбазаривании средств на обучение и развитие персонала, но и о том, что ошибки при отборе могут ухудшить моральный климат в коллективе и подорвать доверие к программе в целом. Более того, в стороне рискуют остаться именно те сотрудники, ради которых она создавалась.

Как правило, кандидатуры перспективных работников называют их руководители. Еще одним способом отбора является самовыдвижение, однако, по мнению исследователей, эта практика до сих пор не получила широкого распространения, поскольку связана с высокими рисками. Самооценка, безусловно, бывает полезной, но ее следует рассматривать в контексте, и регулярная аттестация способна обеспечить необходимый контекст. В этой связи интересен пример страховой компании, в которой в процесс аттестации уже встроена классификация всего персонала по следующим признакам:

• латеральный (неосновной), то есть обладающий способностью занимать должности на одном и том же уровне;
• обладающий потенциалом — кандидат для продвижения на более высокую должность в течение ближайших двух лет;
• обладающий высоким потенциалом — кандидат для продвижения на более высокую должность дважды в течение ближайших пяти лет.

Потенциал и его развитие

После первичного отбора кандидатов возникает вопрос разработки надежных критериев оценки их потенциала. Большинство компаний практикуют личностные/психометрические тесты. Между тем, по мнению исследователей, эти тесты следует использовать лишь в сочетании с поведенческими интервью и отзывами третьих лиц. Такая комбинация поможет устранить элементы предубеждения.

Примечательно, что во многих организациях стараются не афишировать критерии и результаты отбора на программы управления талантами. В тех компаниях, чья деятельность изучалась в ходе исследования, для обеспечения правильного типа обратной связи сотрудники узнавали о своем участии в программах во время личных бесед с руководством. В некоторых организациях о новом статусе предпочитали сообщать опосредованно, предлагая записаться на специальные программы или ставя менеджеров во главе спецпроектов. Вместе с тем, подчеркивают исследователи, прозрачность должна перевешивать желание скрыть подобную информацию.

Развитие сотрудников с высоким потенциалом должно выходить за рамки традиционных обучающих программ и включать в себя так называемое самонастраивающееся обучение. Разумеется, хорошо, если удастся организовать обучение без отрыва от производства. Правильная комбинация целевого наставничества, коучинга, образования и опыта способна оказать значительное влияние и помочь изменить основополагающие мотивы и подходы к работе. Наиболее успешные компании, как правило, практиковали смесь мотивирования и создания проблемных ситуаций в обучении, а также поощряли участие членов управленческой команды в учебных программах в качестве преподавателей. Ведь для сотрудников принципиально важны возможность быть замеченными руководством компании и перенять лидерские роли во время непосредственного общения с топ-менеджерами.

Отдельного внимания заслуживает практика должностных ротаций. Ротация предполагает более масштабные задания, переключение между должностями с разным количеством подчиненных, выполнение работы в различных отделах или даже отдельных структурах крупных холдингов, работу в стартапах, инициативы в сфере управления изменениями и назначения за границей. Такие ротации — дело дорогостоящее, поэтому проводить их надо с осторожностью. Здесь в который раз целесообразно вспомнить о стратегических целях организации. Что потребуется перспективному сотруднику для того, чтобы он мог внести дополнительный вклад в их достижение? Между тем, необходимо убедиться в том, что людей не перегружают.

Некоторые компании полагают, что присвоение статуса сотрудника с высоким потенциалом важно уже само по себе. Однако лучшие компании мыслят гораздо шире и не забывают вовремя пересматривать размер компенсации перспективных работников. Безусловно, финансовые стимулы не должны быть чрезмерными. Денежная компенсация является лишь частью стратегии вознаграждения, и для построения прочных взаимоотношений с компанией ее следует правильно увязывать с целью развития сотрудника. Внешние стимулы, такие как деньги, работают лишь в сочетании с внутренней мотивацией, например, потребностью в достижении и признании.