Формуючи стійку продуктивність

Автори: Гретхен Шпретцер (Gretchen Spreitzer), Крістін Порат (Christine Porath)

Досліджуючи, що створює високопродуктивну робочу силу, автори зрозуміли важливу деталь: щасливі працівники виробляють більше, ніж нещасливі, у довгостроковій перспективі. Вони постійно на роботі, вони не схильні до прогулів, вони виходять за рамки простого відчуття обов'язку на роботі.

Підходячи до розуміння бути щасливим на роботі, автори зупинилися на слові thriving, близького за значенням до слова «процвітаючий». Процвітаюча робоча сила характеризується тим, що працівники не лише задоволені та продуктивні — вони також добровільно залучаються у створення майбутнього як особисто їхнього, так і компанії в цілому. Процвітаючі працівники дуже енергійні, але водночас знають, як уникнути повного виснаження.

Автори опитали людей, які відповідають їхньому опису процвітаючого працівника і дійшли таких результатів: 16% процвітаючих працівників мали кращі показники виконання роботи (за словами їхніх менеджерів) і були на 125% менш виснаженими (за їхніми ж словами), ніж їхні колеги. Також 32% процвітаючих працівників були більш прив'язаними до організації і 46% більш задоволеними своєю роботою. Також вони менше пропускали роботу і менше відвідували лікарів.

Два компоненти процвітання:

1. Життєвість: відчуття бадьорості, пристрасті, захопленості.
2. Постійне навчання: зростання, що приходить від здобуття нових знань і вмінь.

Ці два компоненти мають постійно перебувати у тандемі, адже, наприклад, навчання без пристрасті стане лише мимовільним захопленням, після чого людина просто вигорить. Життєвість без підтримки другого компонента теж приречена: це, для прикладу, робота, яка не дає можливостей для навчання та зростання.

Автори найшли чотири механізми, що створюють умови для процвітання працівників: забезпечення свободи прийняття рішень; поширення інформації; мінімізація грубості; зворотній зв'язок (фідбек) щодо виконання роботи. Ці чотири механізми повинні бути присутніми для повноцінного процвітання, а відсутність якогось з них ставить під загрозу доцільність існування інших.

Забезпечення свободи прийняття рішень

Наймані працівники на кожному рівні сповнені енергії та ентузіазму через можливість приймати рішення, що впливають на їхню роботу. Підсилення цієї свободи у прийнятті рішень дасть їм більше відчуття контролю і, відповідно, можливостей для свого навчання.

Наприклад, авіакомпанія Southwest відома своєю лояльністю до свободи дій своїх працівників, а ті, у свою чергу, задоволені, веселі та розважають пасажирів. Одного разу один зі стюардів озвучив інструкції з техніки безпеки під час польоту у форматі репу, і це дуже сподобалося пасажирам. Вони навіть заявили, що чи не вперше серйозно звернули увагу на ті інструкції.

Поширення інформації

Працювати в інформаційному вакуумі нудно і виснажливо, адже не існує стимулу шукати інноваційні рішення, якщо ти не можеш побачити подальший вплив. Тому люди можуть більш ефективно працювати, коли вони розуміють, як їхня робота вписується у місію та стратегію організації.

У компанії Zingerman's (мережа продуктових магазинів) інформація завжди була відкрита. Фінансові результати ніколи не приховувалися, але її співзасновники у середині 1990-х зрозуміли, що цього замало для того, аби працівники були залучені «у гру», тобто у серце діяльності компанії. Для цього менеджмент компанії організував традицію для працівників різних відділень щотижня збиратися біля дошки, записувати свої результати і прогнозувати їх на наступний тиждень. Також згодом вищі керівники допрацювали ці збори і зробили їх закритими, наповнивши не лише фінансовою інформацією, але й показниками якості їжі і послуг, даними про середню суму, яку витрачає клієнт, різними іграми та змаганнями. Деякі підрозділи бізнесу Zingerman's створювали міні-ігри для вирішення певних проблем: непривітного ставлення до клієнтів, повільної доставки продукції, ножових поранень у пекарнях тощо. Все це разом допомогло компанії Zingerman's з 2000 до 2010 р. збільшити дохід на 300%.

Мінімізація грубості

Грубість та жорстке ставлення перешкоджає людям процвітати. Ті, хто відчув на собі погану поведінку інших, часто у відповідь стають теж неввічливими: вони шкодять своїм колегам. Грубість на роботі спонукає людей обмежуватися вузькою сферою роботи, а тому вони втрачають можливість навчатися і вдосконалюватися. Меґ Клара (Meg Clara), HR-директор у Caiman Consulting, ставить емоційну освіченість і вміння міжособистісного спілкування на перше місце при підборі персоналу.

Один поганий гравець, тобто неввічливий, може всю культуру компанії звести нанівець. Наприклад, один бос любив дуже голосно кричати зі свого офісу: «Ти зробив помилку!». Ця фраза лунала на весь поверх, змушуючи працівників щулитися від страху, а того, кому вона була адресована, почувався дуже незручно. Опісля колеги зазвичай збиралися разом на каву і співчували жертві. Важливо, що ці розмови точилися навіть не навколо того, як навчитися кооперувати з босом чи не зважати на його образи, а стосувалися того, як поквитатися з ним чи звільнитися. Також автори були здивовані, що дуже мало компаній зважають на грубість (або негрубість), наймаючи на роботу працівників. Тому, якщо ви наймаєте людей, зважаючи на їхню вихованість і тактовність, то дуже ймовірно, що ви це виховаєте у своїй корпоративній культурі.

Зворотній зв'язок щодо виконання роботи

Зворотній зв'язок створює можливості для навчання і енергію, таку важливу для культури процвітання. Долаючи почуття непевності, зворотній зв'язок фокусує людську діяльність, пов'язану з роботою, на особисті й організаційні цілі. Чим швидший і пряміший зворотній зв'язок, тим він корисніший. Працівники можуть відчувати перенасиченість постійністю зворотного зв'язку. Щоб цього уникнути, компанія повинна поєднувати свої строгі норми тактовності й поваги, а також залучати працівника до обговорення своїх результатів роботи для створення контексту, в якому зворотній зв'язок провокує зростання.

І як висновок автори запевняють, що чотири механізми, які допомагають працівникам процвітати, не вимагають великих зусиль чи інвестицій. Вони лише вимагають лідерів, які відкриті до надання більших компетенцій працівникам, і які задають тон. І не треба забувати, що ці механізми підтримують один одного, тому не можна вибрати лише один чи два з них.

За матеріалами статті "Creating Sustainable Performance", HBR (січень-лютий 2012)
Переклад: Роман Мельник