Як провідні компанії світу підходять до розвитку лідерства

Технології, що змінюють правила гри на ринках; конкуренти, які з’являються мовби з-під землі; невблаганне прискорення темпів змін — з такими викликами стикаються сьогодні керівники. Не дивно, що тиски на них постійно зростають. Отже, питання розвитку лідерів стає для сучасного бізнесу актуальним, як ніколи.

Довгострокові цілі — короткотермінові потреби

Більше ніж п’ята частина респондентів оцінили стан із розвитком лідерства у своїх структурах як «поганий» чи «посередній». А у відповідь на запитання — які основні проблеми заважають готувати лідерів на належному рівні, більшість респондентів зазначили: «складність збалансувати тривалі і короткострокові потреби бізнесу». На другому місці відповідь — «швидкість змінювання вимог до ведення бізнесу».

Таким чином, пропри різне формулювання відповідей, найскладнішим викликом, на думку учасників дослідження, є потреба фокусуватися на тривалій перспективі, одночасно реагуючи на поточні зміни. Тому цілком природно, що респонденти вважають «спроможність адаптуватися до змін» найважливішою якістю лідера. У порівнянні із 2013-м роком кількість фірм, що визначила наведене вище як головний фактор управлінського успіху (важливіший за комунікативні здібності, здатність сформулювати візію та стратегічне мислення) зросла з 54% до 60%.

«Головним для будь-якої компанії є питання, як знайти лідера, який би зміг якнайкраще втілити формулу: прибутки для акціонерів + задоволення для персоналу + тривала конкурентна перевага… А це означає, інвесторам доведеться виявити набагато більше терпіння, ніж протягом попередніх п’яти-десяти років», — зазначив Джон Томпсон (John Thompson), генеральний директор VirtualInstruments та голова ради директорів Microsoft Corp.

Різноманіття підходів

56% компаній, що взяли участь у дослідженні, використовують для розвитку лідерських вмінь такі апробовані методи, як навчання на робочому місці та наставництво, яке, в свою чергу, може реалізуватися в рамках як неформального, так і формального підходів, зокрема, з допомогою наставницьких програм у форматі peer-to-peer або через залучення професійних управлінських коучей.

Другим за популярністю є метод «навчання дією» (розв’язання реальних проблем та аналізування результатів вчинених дій) (49%), а також оцінювання діяльності людини та надання їй зворотного зв’язку (45%).

Натомість великі корпорації, здебільшого, застосовують формальні програми розвитку лідерських якостей, у рамках яких простіше запроваджувати системні методи оцінювання та проводити стажування кандидатів на відповідних управлінських посадах.

Також, як показало дослідження, запорука успіху лідерських програм у конструктивному партнерстві між головою компанії та її HR-підрозділом. Утім, лише 66% опитаних CEO розглядають кадровиків як ефективних партнерів у питаннях розвитку своїх підлеглих.

Можливо, частково це можна пояснити тим, що HR-структури славнозвісні своєю вповільненою реакцією, коли йдеться про запровадження підходів, що базуються на повноцінному використанні даних; а їхня спроможність розглядати кадрову функцію як бізнес дуже часто бажає кращого. Проте по-справжньому прогресивні HR-структури реально можуть запропонувати керівництву цінні знання, методики та інструменти, а також надати аргументацію щодо доцільності їхнього застосування.

Зрозуміло, багато залежить і від ставлення CEO. Згідно дослідження, що більше генеральний директор налаштований розвивати лідерський потенціал своєї компанії, то вища ймовірність формування його реального партнерства з HR-менеджментом.

Ці та інші дати вказують на важливість особистої причетності CEO до розвитку лідерського потенціалу фірми. Так, генеральні директори великих компаній у середньому витрачають на розвиток підлеглих десь 29% робочого часу, а на власний розвиток — приблизно 18%. У малих компаній цей показник становить 35% та 24%, відповідно.

Більшість учасників дослідження вважає, що залучення та утримування представників покоління Y є завданням «дуже важливим» або «критично значущим». Ось деякі думки респондентів з цього приводу:

• «Ми займатимемося власною освітою для того, щоб краще розуміти, як налагодити контакт із поколінням Y»;
• «Компанія пропонуватиме їм більш формальний шлях розвитку кар’єри з можливостями просування»;
• «З метою створення комфортніших умов для цієї вікової групи, ми переглядаємо нашу політику, програму пільг та формуватимемо відповідний культурний контекст»;
• «Ми вдосконалили нашу наставницьку програму, а також пропонуємо гнучкий графік роботи та можливість випробувати себе у різних виробничих ролях».

А компанія Deloitte (до речі, вона очолила перелік Best Private Companies for Leaders) розробила для «міленіалів» спеціальні стратегії рекрутингу та однорічну навчальну програму Welcome to Deloitte, яка реалізується в основному через соціальні медіа. Її учасники, зокрема, навчаються навичок управління стосунками з клієнтами та формування команд. «Головний наголос покладається на інтерактивні заходи, — розповідає Дженніфер Штайнман (Jennifer Steinmann), директор компанії з управління талантами, — серед яких — симуляції, рольові ігри, заняття в малих групах і навіть відеоігри». Також є в компанії спеціальний онлайновий центр, який дозволяє відстежувати результативність роботи нових працівників впродовж першого року їхнього перебування в компанії. Цифри вказують на те, що ініціативи Deloitte досягають своїх цілей. Близько 97% новачків зазначають, що їм комфортно в компанії, а 96% з них — що вони розуміють культуру Deloitte.

Матеріальний вимір лідерства

Проте, якою сприятливою не була б атмосфера в компанії, у підсумку її успіх вимірюється біржовою вартістю акцій. Дослідники проаналізували рівень ринкової капіталізації вивчених компаній за період з 2003-го по 2013-й рік. Як з’ясувалося, за цей час ринкова вартість 15-ти аутсайдерів переліку збільшилася в середньому на 84% (що відповідало темпам зростанню економіки в цілому), натомість аналогічний показник для перших 15-ти компаній становив приблизно 200%.

Ще одним показником, що дозволяє спрогнозувати успіх бізнесу, є середній термін перебування генерального директора на посаді. В компаніях, що очолили Best Companies for Leaders, цей термін становив у середньому 4,1 року у порівняння з 3,5 роками в фірмах-аутсайдерах переліку. Як правило, стабільність лідерства бізнесу на користь. Особливо це актуально у світлі потрясінь, на котрі наражаються компанії у наслідку невпорядкованості процесу заміни найвищого керівництва. Майже 41% CEO компаній з переліку Fortune 1000 залишили посади через бажання «займатися чимось іншим», у той час як 13% випадків зміни найвищого керівництва були визначені як «звільнення та заміщення».

Якщо узагальнити, то результати дослідження вказують на важливість фокусування на тривалій перспективі та бажанні інвестувати в ініціативи, які можуть дати переваги лише у віддаленому часі та результативність яких неможливо виміряти з допомогою традиційних бізнес-показників.

За матеріалами "How Top-Ranked Companies Develop Leaders", Chief Learning Officer.