У марних пошуках досконалості

Чи не перетворюється подеколи купівля якоїсь банальної речі на нескінченні пошуки невідомо чого, що у підсумку обертається зіпсованим настроєм, зламаними планами або навіть зіпсутими стосунками?

Ілюстрація: Shutterstock

Це приклад явища, яке Вінсент Мак називає «надмірністю пошуку». У наведеному вище прикладі найкращим розв’язанням було б швидко вибрати заклад, котрий принаймні не викликав би у вас обох відразу, а не застрягати у безплідних пошуках того, що б подобалося і вам, і вашому партнерові.

У дослідженні, опублікованому у виданні Organizational Behavior and Human Processes, Мак та двоє його колег стверджують, що надмірність пошуку є ситуацією, однаково типовою, — як для бізнесу, так і для подружнього життя. Серед її найяскравіших ілюстрацій — оцінювання кандидата на роботу в компанії. Якщо у цьому процесі задіяні два менеджери, вони шукатимусь у людині якості, які б влаштовували їх обох, а тому з головою поглинуть у вивчення нескінченних списків претендентів. Це триватиме доти, доки не знайдеться прийнятний для двох сторін фахівець. І знов може бути запізно — «ідеальний» кандидат вже працює в іншій фірмі. Щоправда, є альтернатива: можна взяти на роботу людину, «ідеальну» в розумінні одного з менеджерів. Втім, так чи інакше, але після занадто затягнутого процесу пошуку два колеги дивитимуться один на одного, як подружжя, що вкотре пересварилися після чергового шопінгу.

Як вважають автори матеріалу, в такій ситуації краще всього якнайшвидше найняти кандидата, який би був прийнятним для обох керівників. Дослідники зробили цей висновок, застосувавши метод зворотної індукції — складну математичну модель, що використовується в теорії ігор. Якщо брати спрощено: це означає проведення аналізу в зворотному напрямі — відштовхуючись від бажаного результату з метою пошуку оптимальної стратегії його досягнення. Особливо актуальний такий підхід для компаній, де у прийнятті кадрових рішень беруть участь багато людей. Зрештою, — розмірковує Мак, у більшості випадків поняття «ідеальний кандидат» — це щось ефемерне, відірване від реальності; а що довше тривають пошуки — то напруженішими стають стосунки менеджерів, кожний з яких обстоює власну точку зору.

Згідно Вінсента Мака, наслідком досягнення компромісів є процес ферментації взаємних образ, що у тривалій перспективі приносять компаніям вкрай небажані плоди. Більше того, досягати, хай і хитких, але все ж таки компромісів, стає все важче. Бо сьогоднішні менеджери, здебільшого, здійснюють пошук самостійно, сидячи перед монітором. Тому зростає ймовірність того, що ще до етапу прийняття рішення в їхній уяві сформується образ бажаного для них кандидата.

Буде набагато продуктивніше, якщо менеджери почнуть співпрацювати ще на перших етапах пошуку кандидатів та відкрито з’ясують між собою, який компроміс міг би стати для них прийнятним, — вважає Мак. Проте це не так вже й просто реалізувати. Першою проблемою (які визнають і самі автори) є те, що жодна математична модель не враховує того, що потреби якогось одного менеджера можуть бути більшими, ніж його колег. Наприклад, керівника стратегічно важливого підрозділу або структури, що перебуває у кризовому стані, «просто прийнятний кандидат» може не влаштувати — швидше всього, він прагнутиме знайти високопрофесійного спеціаліста у певній вузькій сфері діяльності.

Другою проблемою є синдром групового мислення. Людина, яка проводить власні пошуки та робить висновки, працюючи окремо від інших, з більшою ймовірністю натрапить на цікаві незвичні розв’язання. Натомість, працюючи у групі, індивіди схильні виявляти небажання висловлювати думки, що суперечать погляду більшості. Синдром групового мислення вже спричинив не одну катастрофу як в масштабах окремих компаній, так і в масштабах цілих держав.

Хоча вищезазначені проблеми просто не виникнуть умовах, коли менеджери приймають рішення виключно в інтересах фірми, ігноруючи власні потреби, проте в реальному світі таке буває рідко, і змінити ситуацію з допомогою теорії ігор або досконалих процедур поки що нереально.

За матеріалами "The futile search for perfection", The Economist.