Ребрендинг: фактори успіху

Хоча метою ребрендингу є зміцнення позицій компанії на ринку, подеколи такі ініціативи призводять до цілком протилежного результату.

Ілюстрація: Shutterstock

Проте такий підхід до трансформування бренду несе у собі чималі ризики, бо таким чином компанія може, витративши величезні кошти, вихолостити або знищити цінність марки, що створювалася роками або десятиліттями.

Темою дослідження, проведеного групою фахівців Університету Гріффіта (Австралія) у складі Дейла Міллера (Dale Miller), Білла Мерріліса (Bill Merrilees) та Раїси Якімової (Raisa Yakimova), став аналіз програм ребрендингу 76-ти великих компаній різних країн світу, що представляють різноманітніші галузі, зокрема, авіа- та автомобільну індустрії, банківську сферу, ритейл, сектор неприбуткових організацій^*.

Серед основних висновків дослідження є те, що ребрендинг не доцільно здійснювати поступово, втілюючи раз за разом окремі аспекти ініціативи. Якщо ви вже наважилися на такий крок, то повинні енергійно реалізовувати всі компоненти програми протягом відносно стислого періоду часу. «Більші переваги для бізнесу завжди пов’язані з масштабними, рішучими та добре прорахованими програмами ребрендингу, які враховують потреби різних стейкхолдерів; і, навпаки, вузькоскеровані проекти можуть дати компаніям лише незначні вигоди», — пишуть автори.

Процес ребрендингу, як правило, складається з трьох етапів:

• переосмислення бренду: стейкхолдери пропонують нові визначення та скерування сфери впливу бренду;
• внутрішня трансформація: здійснюються заходи всередині компанії, мета яких донести до менеджменту та персоналу сутність ребрендингу;
• зовнішня комунікація: через інтегровані маркетингові кампанії новий імідж бренду представляється споживачам.

Дослідники наголошують, що керівники компанії повинні відігравати ключову роль на всіх етапах ініціативи. При цьому лідери, котрі раніше очолювали програми аналогічних змін в інших фірмах, мають найкращі шанси успішно управляти проектом. Також керівники, які вміють вислуховувати різних стейкхолдерів, діють ефективніше, ніж їхні колеги, котрі віддають перевагу більш авторитарному підходу. Крім усього, згідно авторів дослідження, важливою, хоча, здебільшого, і недооціненою є роль пересічних працівників. Якщо їх долучають до трансформації та активно роз’яснюють її зміст, вони можуть активно формувати позивне сприйняття нової сутності бренду в колі своїх родичів, друзів, знайомих, колег.

Автори виділяють наступні найпідступніші проблеми, з якими стикаються компанії у процесі ребрендингу:

• розробка плану трансформування бренду, який ґрунтується на думках та уявленнях членів ради директорів;
• реалізація процесу ребрендингу без попереднього проведення потрібних досліджень;
• неспроможність або небажання визнати те, що трансформування бренду викликає занепокоєння певних стейкхолдерів;
• прийняття занадто консервативного підходу стосовно зміни іміджу бренду.

Дослідники підкреслюють, що будь-яка із наведених вище проблем, може проявитись на кожному з трьох етапів ребрендингу, а якщо її вчасно не розпізнати, вона, як вірус, поширюватиметься на цілий процес.

Також автори звертають увагу на те, що досягти позитивного результату можна тільки успішно реалізувавши всі етапи процесу ребрендингу. Інакше кажучи, недостатньо ідеально запровадити першу фазу або, так-сяк впровадивши перші два етапи, кинутись рятувати ініціативу майже на фініші. У свою чергу, керівники мусять системно займатися проектом впродовж усього часу його імплементації. Якщо ж вони час від часу згадуватимуть про проект лише для того, щоб надати «цінні» вказівки, шанси на успіх, хай навіть і добре спланованої ініціативи, м’яко кажучи, не надто високі.

І ще одне, відповідно до висновків дослідження, компанії успішно впроваджували проекти ребрендингу, якщо поштовхом до їхнього реалізації була не необхідність, а прагнення скористатися з можливості. Якщо ж компанія змушена займатися трансформуванням бренду, тому що її «загнали в кут» конкуренти або споживачам відверто набридла марка — ініціатива з великою ймовірністю завершиться невдало. Тож, приймаючи рішення стосовно ребрендингу ще до того, як гримнула криза, та ретельно аналізуючи, які інвестиції та ресурси для цього потрібні, лідери створюють дуже великий запас міцності для своїй компанії. Отже, бренд-менеджери мусять, передбачаючи ринкові тренди, розробляти концепції проектів трансформування марки задовго до того, як розпочнеться їхня реалізація.

За матеріалами "Go Big or Go Home: Factors for a Successful Rebranding", strategy+business.

^* Опубліковано в International Journal of Management Reviews (липень 2014-го року).