Прискорені інновації: досвід Китаю

Автор: Сергій Молчанов

Професори Пітер Вільямсон (Peter J. Williamson) та Еден Грін (Eden Yin) із Judge Business School при Оксфордському університеті провели трирічне дослідження ряду китайських компаній і знайшли відповідь на запитання: які принципи закладено в основу інновацій в Китаї. Це — прискорені інновації, тобто реінжиніринг етапів досліджень, розробки та інноваційних процесів, що робить створення нового продукту дешевшим та швидшим.

Ілюстрація: Shutterstock

Китайські відмінності

Працюючи в Шанхаї у консалтинговій компанії, я спілкувався із керівниками науково-дослідницьких центрів великих китайських та міжнародних організацій. На мою думку, головною відмінною рисою між власне китайським та міжнародним підходами до інноваційних процесів є прискорення випуску продукту на ринок у поєднанні із низькою ціною та великими масштабами. Ця особливість, поміж усього іншого, допомогла китайській компанії Huawei стати третьою на ринку смартфонів в Африці, після Apple та Samsung.

Окрім того, застосування принципів прискорених інновацій можна бачити не лише у інтернет-стартапах та секторі електроніки, а й у більш традиційних сегментах бізнесу, таких як фармацевтика, телекомунікації, інформаційні технології, виробництво медичного обладнання й устаткування та ін. Як саме це виглядає на практиці?

Корені швидкості

У спрощеному варіанті інноваційний процес включає етапи дослідження (визначення потреби/проблеми, моделювання, генерування рішень, розробка прототипу) та розвитку продукту (дизайн, власне розробка продукту, тестування, випуск на ринок). Китайські компанії ділять весь інноваційний процес на багато маленьких етапів. Над кожним етапом може працювати декілька десятків співробітників в командах. За необхідності люди можуть мігрувати з команди до команди. Часто робота над етапами може йти паралельно або включати в себе представників різних відділів.

Завдяки такому підходу біо-фармацевтична компанія WuXi AppTec розробляє та випускає на ринок певні ліки (наприклад, від хронічного гепатиту С) від двох до п’яти разів швидше, аніж інші фірми.

А Tencent (найбільший у Китаї портал інтернет-послуг, що має близько 800 мільйонів активних користувачів) розробив інтегрований календар-нагадування подій за два з половиною місяці, тоді як світовий стандарт для такого рівня рішень — близько півроку.

Коли Tencent запустив першу версію календаря, користувачі одразу ж запитали про можливість додати функцію нагадувань про улюблені спортивні події і графіки турнірів комп’ютерних ігор. На відміну від західних компаній, які «полірують» продукт перед його запуском (модель «тест-запуск-вдосконалення»), Tencent використав інший підхід. Компанія якомога швидше запустила першу версію із обмеженою функціональністю, і надалі використовує зворотній зв’язок від користувачів для подальшого покращення. Це — постійно повторюваний процес «запуск-тест-вдосконалення». Звісно, аби такий підхід спрацював, має бути заохочувальна та проста система зворотного зв’язку та налагоджені процеси всередині компанії.

Інновації в циклі

Принцип «тест-запуск-вдосконалення» є досить характерним для багатьох китайських компаній. Коли Mindray Medical International, найбільший виробник медичного обладнання в країні, запустив електрокардіограмну машину BeneHeart R3 після 18 місяців розробки, лікарі запитали про можливість додаткових фунцій, як-от відстеження рівня кисню в крові пацієнта та електричних сигналів мозку. І компанія розпочала створювати новий функціонал практично одразу ж. Mindray постійно проходить цикл «тест-запуск-вдосконалення» із проміжком у шість місяців, тоді як для деяких західних конкурентів цей цикл складає два роки.

Кожна така ітерація може бути відносно простою, проте в результаті це веде до значного покращення досвіду користувачів продукту. Наприклад, шанхайська компанія SIM Technology Group, виробник мобільних телефонів, випускає оновлені версії на ринок кожного місяця (стандарт індустрії складає від трьох до дев’яти місяців). У деяких оновлених версіях зміни можуть бути незначні (вища гучність звуку динаміка у міських умовах у порівнянні з конкурентами), а для деяких — досить суттєвими (збільшення часу використання батареї без перезарядки у два-три рази). У більшості випадків швидка відповідь на зворотній зв’язок ринку рухає уперед інноваційний процес.

Спільна робота

Ще одним елементом на карті прискорених інновацій є принцип «об’єднуватись та діяти». Для переважної більшості китайських компаній слово керівника — закон. Рішення приймаються «вгорі», і після отримання завдання відповідальна за виконання людина або команда відчуває моральне зобов’язання розв’язати проблему.

Далі працівник сам ходить по офісу, звертається до необхідних людей з різних відділів по допомогу і отримує підтримку. Коли дослідники запитали, чому співробітники так охоче допомагають один одному, відповідь була такою: «А чому б і ні? Керівник турбується тільки про те, аби проект був вчасно виконаний».

Такий рівень міжфункціональної та міжкомандної взаємодії можливий завдяки елементам китайської культури — концептам 关系guānxì (з китайської — відносини, зв’язки) та 面子miànzi (дослівний переклад — обличчя, значення — престиж, репутація). Втратити обличчя (丢面子diūmiànzi — зганьбитися) — це одна з найгірших речей, що може трапитися в житті китайця, і якщо проект не буде виконано так, як звелів керівник — це може статися. Саме тому окремі працівники та члени команд відчувають відповідальність за те, щоб підтримувати зв’язки із колегами, допомагати їм у вирішенні проблем. І розраховують, що ті допоможуть їм, коли буде треба.

Принцип «об’єднуватись та діяти» є ефективним, бо він базується на неформальних відносинах та допомагає скоріше вирішити проблему. У той час як у великих міжнародних компаніях через бюрократичні процедури та процеси час на узгодження суттєво зростає.

Викорикористання моделі «тест-запуск-вдосконалення», розподіл інноваційного процесу на ряд дрібних послідовних та/або паралельних етапів та слідування принципу «об’єднуватись та діяти» веде до пришвидшення і певного рівня оптимізації науково-дослідних процесів. Це допомагає компаніям Піднебесної ставати локальними та світовими лідерами на своїх ринках.

За матеріалами "Accelerated Innovation: The New Challenge From China".

Про автора:

Сергій Молчанов, випускник Києво-Могилянської академії, працював у China Institute for Innovation, наразі в Гонконзі займається міжнародним розвитком бізнесу компанії Rehab-Robotics (реабілітаційне медичне обладнання) та власними проектами.