Коли віє вітер змін — які вміння потрібні менеджерам
У більшості компаній безпосереднім впровадженням змін займаються менеджери проектів, які не мають потрібної для цього кваліфікації.
Як зазначається у звіті «2014 Pulse of the Profession», в якому представлено висновки дослідження Project Management Institute (PMI), організації в середньому втрачають $109 млн. на кожний $1 млрд., вкладений у програму стратегічних змін. У порівнянні з 2013-м роком ситуація дещо покращилась — тоді сума втрат становила $135 млн. на $1 млрд.
Майк Де Пріско
(Mike DePrisco)
|
За словами Майка Де Пріско (Mike DePrisco), віце-президента PMI з академічних та освітніх програм, протягом останні дев’яти років такі втрати скорочуються. Частково завдяки тому, що спонсори демонструють більшу залученість, дбаючи про успішне завершення ініціативи, але, крім цього, також й тому, що керівники навчального напряму краще готують менеджерів проектів, розвиваючи їхні навички та навчаючи стратегій реалізації змін.
PMI використовує підхід, що називається «Трикутник талантів», у рамках якого одночасно розвиваються технічні, стратегічні та лідерські вміння. Як наголошує Де Пріско, менеджерам, котрі очолюють проекти із запровадження змін, недостатньо володіти знанням технічних аспектів процесу — також потрібне вміння впливати на інших людей та доносити до членів організації те, як ініціатива відіб’ється на її фінансовому результаті. «Менеджери проектів, які досягають потрібних результатів, вміють говорити мовою найвищих керівників, — каже Де Пріско. — Вони у змозі показати, як проект вписується до стратегії компанії та як допомагатиме досягати її стратегічних цілей».
Втім, попри покращення ситуації із підготовкою проектних менеджерів, цифра в $109 млн. красномовно свідчить про те, що до досконалості тут ще дуже далеко.
Сатіш Субраманіан
(Satish Subramanian)
|
Сатіш Субраманіан (Satish Subramanian), автор книги «Transforming Business with Program Management» («Трансформування бізнесу через програмний менеджмент») підкреслює, що однією із найпоширеніших помилок, з якими він зустрічався під час своїх досліджень, є неспроможність організацій чітко роз’яснити ціль програми. «Лише приблизно третина керівників трансформаційних ініціатив комунікують, що хотіли б бачити, причому в більшості випадків кажуть це тільки один раз», — зазначає Субраманіан, додаючи, що «навіть якщо управлінці зрозуміло доносять свої очікування до підлеглих, дуже часто ціль досягається впродовж першого року, а потім все повертається на круги своя, бо її формулювання не несе у собі можливості для подальшого розвитку».
Субраманіан радить навчити менеджерів проектів використовувати наступну тактику реалізації змін.
- Чітко викласти план дій. Яку проблему намагається розв’язати група? Як повинно виглядати вже реалізоване рішення? «Вони мусять визначити проблему, описати її, чітко сформулювати, як бачать її розв’язання; при цьому слід провести фінансовий аналіз та забезпечити підтримку з боку топ-менеджменту» — зауважує Субраманіан.
- Створити структуру управління ініціативою. Потрібно мати інтегрований план, де вказано, хто які рішення приймає та хто виконує завдання, критично важливі для запровадження плану. Це стосується як великих корпорацій, так і малих фірм, де лише пара-трійка працівників.
- Визначити показники оцінювання прогресу. Слід визначити, як вимірюватиметься результативність виконання програми на всіх рівнях, включаючи раду директорів, топ-менеджмент, управлінців середньої й низової ланки та пересічних працівників.
- Забезпечити потрібне навчання. Як правило, для успішної реалізації трансформаційної ініціативи потрібно модифікувати набір навичок персоналу. Субраманіан звертає увагу на те, що компанії або взагалі «забувають» про таке навчання, або проводять його поспіхом так-сяк. А тому коли зміни запроваджено, ніхто не знає, як працювати в нових умовах, і всі повертаються до звичних підходів. Отже, керівники з навчання мусять співпрацювати з менеджерами проектів, аби забезпечити здатність останніх прищеплювати потрібні навички на своїх ділянках.
- Бути готовим до зміни курсу. Необхідно розробити «аварійний» план на випадок, якщо основний дасть збій, а також бути у змозі переконати всі зацікавлені сторони в доцільності його використання.
- Заручитися підтримкою лідерів. У пошуку прихильників ініціативи не можна обмежуватися лише найвищим щаблем. Менеджери нижчих рівнів також мають чималий вплив у ситуаціях, коли потрібно налаштувати людей на сприйняття змін.
За матеріалами "Turn Project Managers Into Change Managers", Chief Learning Officer.
|
