Почему компании неправильно определяют сотрудников с большим потенциалом

Источник: HR-Portal

В любом коллективе насчитывается не более 5% сотрудников, подающих большие надежды. Эти люди считаются самими способными и мотивированными, им прочат великое будущее, власть и ответственность. Чтобы подготовить таких сотрудников к руководящей деятельности, многие компании внедряют формальные программы по работе с кадровыми резервами, — пишут Джек Зенгер (Jack Zenger) и Джозеф Фолкман (Joseph Folkman), руководители консалтинговой компании Zenger/Folkman и авторы книги Speed: How Leaders Accelerate Successful Execution, в своей статье на HBR.

По последним данным, более 40% участников подобных программ оказываются в них по ошибке. Мы собрали информацию о 1964 сотрудниках из трех компаний. Считается, что все они обладают большим потенциалом. Вывод был сделан на основании всестороннего исследования, включавшего в себя отзывы руководителей, коллег и подчиненных, а также бывших коллег и сотрудников, которые занимают гораздо более низкие карьерные ступени. В среднем каждый человек получил 13 оценок. Ранее отмечалось, что оценки по методике, используемой в рассмативаемых компаниях, имели прямое отношение к уровню мотивации и продуктивности работы, а также коэффициенту текучести кадров. Чем выше была оценка, тем эффективнее работал человек.

Но когда мы посмотрели на участников программ по работе с кадровыми резервами, оказалось, что 12% из них находились в нижней четверти рейтинга эффективности, а 42% работали хуже среднего. А ведь в теории они должны быть лучшими из лучших!

Как же их выбирали? Мы выяснили, что во всех трех организациях отбор велся по четырем основным критериям:

• Техническая и профессиональная компетентность. Люди часто думают, что лучшие специалисты (инженеры, химики, программисты, бухгалтеры) быстрее продвигаются по служебной лестнице. Разумеется, знания и опыт позволяют выделиться из толпы, а техническая грамотность очень важна для руководителей. Но при этом необходимо понимать, что для эффективного руководства одних знаний бывает недостаточно, и любому отличному специалисту, желающему стать руководителем, необходимо развивать в себе лидерские качества.

• Стремление проявлять инициативу и добиваться результатов. Главы компаний были готовы закрывать глаза на отсутствие лидерских качеств у тех, кто обладал высокой мотивацией и стабильно достигал высоких результатов. Впрочем, это неудивительно. Мы опросили более 85000 руководителей и предложили им указать качество, которым должны обладать их успешные подчиненные. Ответ был практически единогласным — "нацеленность на результат". Результаты — это важно, но иногда тот, кто работает эффективно, становится никудышным начальником.

• Соблюдение обязательств. Если чьи-то слова никогда не расходятся с делом, это вызывает доверие и желание прощать другие недостатки. В обычных ситуациях в этом нет ничего плохого, но только до тех пор, пока такой человек не становится руководителем и не падает под тяжестью чрезмерных обязательств. Мы обнаружили, что люди, которым недостает лидерских качеств, не доверяют своим подчиненным и боятся поручить им часть своих обязанностей, а в результате не могут контролировать рабочий процесс.

• Соответствие культуре организации. Помимо вышеперечисленных качеств, участники программ по работе с кадровыми резервами, чьи результаты работы не слишком впечатляли, были склонны гордиться качествами, которые высоко ценились в их организациях. Например, в одной компании высоко ценилось дружелюбие, и сотрудники, хорошо относившиеся к окружающим, автоматически попадали в программу, несмотря на отсутствие навыков лидерства. Две другие организации ценили тех, кто охотно участвовал в новых проектах. Люди с "правильным" отношением получали вознаграждение в виде зачисления в программу, несмотря на показатели эффективности. Иными словами, человек, который уделял внимание корпоративным ценностям, быстро попадал в поле зрения руководства.

Мы также заметили, что большинству участников, попавших в программу по ошибке, не хватало двух важных умений — стратегически мыслить и мотивировать остальных. Именно эти умения должны были стать основным критерием отбора, а вовсе не индивидуальная эффективность или соответствие культуре, ведь именно от них зависит качество руководства.

Организация, которая формирует списки участников программы по развитию кадровых резервов неправильно, сильно рискует. Прежде всего, она рассчитывает на бесперебойный поток лидеров, но когда хорошие руководители действительно требуются, оказывается, что их гораздо меньше, чем нужно. Кроме того, она упускает возможность поддержать тех, кто мог бы стать хорошим лидером, но по каким-то причинам не вписывается в общепринятые представления о руководителях.

Сами участники программы, неспособные достичь успехов в руководстве, также сильно страдают. Они предполагают, что их карьера идет в гору, хотя на самом деле выбранное направление ничуть не соответствует их внутренним стремлениям, в то время как они могут эффективно работать и вне руководящей должости. Некоторые компании включают в программу сотрудников, которых они хотят удержать (просто потому, что не могут придумать иных способов), тем самым подталкивая их к должностям, в которых они не смогут достичь успеха. Разочаровавшись, лучшие исполнители теряют мотивацию, увлекая за собой подчиненных, которым не нравится работать под началом некомпетентного руководителя.

Но все не так плохо! Специалисты, которые попали в программу по ошибке, но при этом горят желанием стать руководителями, могут сосредоточиться на обучении и приобрести недостающие навыки. Мы твердо уверены в том, что любые недостатки можно устранить, но только если человек их осознает, а участие в программе их лишь маскирует. Если вы участвуете в программе, взгляните на себя трезво и выясните, чему вам предстоит научиться.

Если вы руководите программой, мы рекомендуем относиться к процедуре отбора внимательнее.

По материалам "Companies Are Bad at Identifying High-Potential Employees", HBR.