Исследование: Те, кого вы повышаете, определяют культуру вашей компании

Источник: HR-Portal

Эффективное повышение сотрудников — это один из самых мощных способов достичь успеха. В прошлом году глобальная исследовательская и консалтинговая фирма Great Place to Work опросила более 400 000 респондентов и выяснила, что сотрудники, которые верят в то, что работодатель заслуженно продвигает своих людей, работают в два раза усерднее и активнее планируют свое профессиональное будущее. Кроме того, по мнению респондентов, руководители, честно заслужившие повышение, отличаются принципиальностью, а именно это качество и является залогом успеха высокопроизводительных организаций. Этот вывод был сделан в результате изучения деятельности компаний из списка FORTUNE 100 за последние 30 лет.

Выгода очевидна — прибыль таких компаний примерно в три раза превышает среднерыночную, а сотрудники уходят от них в два раза реже. Само собой, и по количественным показателям они существенно обгоняют конкурентов.

Тем не менее, решения о повышении вряд ли даются им легко. Примерно 75% сотрудников из 100 лучших компаний признают, что их руководство повышает тех, кто этого заслуживает. На первый взгляд, цифра внушительная, но этот показатель стал третьим в списке самых низких показателей, которые оценивались.

Так почему же повышения вызывают так много вопросов?

Прежде всего, это очень личный процесс. В его основе всегда лежат взаимоотношения между людьми, а одним из важнейших факторов является соответствие действий потенциального лидера с ключевыми ценностями компании. Правильное повышение позволяет полностью раскрыть потенциал сотрудника и продемонстрировать всем остальным, какие качества ценит руководство. Неправильное повышение заставляет некоторых сотрудников завидовать неоправданному успеху коллег и сомневаться в своей способности реализоваться в этой компании.

Лидеры могут улучшить процесс повышения сотрудников, немного сместив акценты и уделив внимание людям, которые участвуют в этом процессе.

До повышения: прояснить ожидания

Подготовка к эффективному повышению начинается с выявления долгосрочных амбиций каждого члена команды. Это необходимо для того, чтобы выяснить их потенциальный вклад в общее дело и поддержать тех, кто готов вкладываться.

Рассмотрим, к примеру, одного руководителя из крупного колл-центра. Вступив в должность, он провел серию личных встреч со всеми сотрудниками, чтобы лучше понять, чем они занимаются, каковы их интересы, амбиции и недостатки.

Когда сотрудник из отдела поддержки пользователей выразил желание поработать в IT, руководитель поручил ему поддержку других сотрудников колл-центра. Во время визита делегации из головного офиса руководитель представил своего сотрудника вышестоящему начальству и поручил этому сотруднику настройку оборудования для презентации. Через несколько месяцев в колл-центр позвонил глава IT-отдела и сообщил, что у него открылась вакансия специалиста по техподдержке. Ко всеобщей радости, сотрудник успешно прошел внутреннее собеседование и получил желаемую работу.

Этот колл-центр славился своим умением воспитывать высокопроизводительных лидеров, и не случайно. Руководитель колл-центра всегда знал, к чему стремятся его подчиненные, и поддерживал их в достижении поставленных целей. Когда кто-то из колл-центра получал повышение, вся команда праздновала это, и ни у кого не возникало лишних вопросов. Через 14 месяцев после вступления руководителя в должность колл-центр стал одним из самых производительных отделов во всей организации.

При появлении вакансии: воодушевить и поддержать

Распространенная жалоба на принятую в компании практику повышения звучит так: "Когда руководство объявляет о вакансии, оно уже знает, кто именно займет это место, то есть процесс отбора носит чисто формальный характер". Если люди не верят в работоспособность действующей системы, они не подают заявки, даже если у них есть интерес и необходимая квалификация.

Даже если вы хорошо осведомлены о желаниях и потребностях своей команды, при появлении вакансии не ждите, что люди проявят инициативу. Прямо скажите им, что они достойны выступить вперед. Пусть они знают, что вы их поддержите. Даже если на самом деле они не готовы к повышению, попытка даст им ценный опыт, который пригодится в будущем.

Инструментов и средств, которые могли бы устранить недостаток доверия, не существует. Изменить общий настрой может только руководитель, способный доносить возможности до своих подчиненных.

После принятия решения: пробудить заинтересованность

Услышав о том, что кого-то повысили, люди сразу же интересуются, кого именно. Ваша задача заключается в том, чтобы сместить акценты и заставить их интересоваться, почему было принято такое решение. Не стоит перечислять общеизвестные критерии, необходимые для повышения. Вместо этого поделитесь вдохновляющими историями о том, как люди упорно трудились, чтобы соответствовать этим критериям, и почему их повышение принесет пользу всей организации.

Для примера рассмотрим одну небольшую биотехнологическую компанию. Руководитель производственного отдела поделился своей обеспокоенностью насчет высокой конкуренции в коллективе. В руководящем звене было не слишком много мест, поэтому многие сотрудники уходили на повышение в другие компании. "Каждый раз, когда я кого-нибудь повышаю, все остальные огорчаются", — жаловался тот клиент.

Его коллега, руководивший отделом исследований, тоже испытывал трудности подобного рода. Чтобы справиться с этой проблемой, руководители решили обсудить перспективы роста организации и возможности для сотрудников, которые могло бы повлечь за собой подобное расширение.

"Моя команда узнала, что я желал процветания каждому сотруднику и прикладывал максимум усилий, чтобы их амбиции воплотились в жизнь. Так они научились нести совместную ответственность за каждое повышение", — поделился клиент.

Он также рассказал, что при каждом повышении руководство сообщало коллективу об ожидаемом влиянии этого решения на бизнес в целом, подчеркивая вклад не только выбранного кандидата, но и тех, кто способствовал его продвижению.

Разумеется, те, кто ждал повышения, но не получил его, испытывают разочарование. Таким людям следует напомнить, насколько важен общий успех и как он влияет на успех индивидуальный. В конце концов, всем нравится чувствовать себя членом команды-победителя.

После объявления о решении: пересмотреть варианты

После того, как решение будет принято, пересмотрите кандидатуры тех, кто претендовал на должность, но не получил ее (или не претендовал, но мог бы претендовать). Определите причину каждого отказа — неподготовленность ("не сейчас"), нежелание ("не это") или проблемы иного характера (например, "не здесь").

В любом случае, вы поймете, как оказать человеку поддержку, чтобы он добился успеха в будущем. Тем, кто не получил должность по причине неподготовленности, понадобится обучение, которое поможет сориентироваться, как только появится новая возможность. Тем, кто чувствует себя не на своем месте, можно предложить стажировку в других отделах, чтобы помочь им определиться с карьерными стремлениями.

Тем, кто сомневается, что им подходит компания в целом, нужно оказать поддержку и продемонстрировать, что вы заинтересованы в их развитии, но только в том случае, если вы уверены, что эти люди действительно вам подходят.

Воплощая в жизнь эти принципы, вы сможете систематически расширять права и возможности своих сотрудников, и результаты не заставят себя долго ждать. Помогайте людям с исполнением их желаний, укрепляйте их веру в справедливость решений о повышениях и не забывайте напоминать им, каково это — быть частью успешной команды.

По материалам "How You Promote People Can Make or Break Company Culture", HBR.

Иллюстрация: Depositphotos.com