Методологія 2 488 статей

Жорсткі графіки та суворе виконання інструкцій дедалі частіше призводять до вигорання команд та величезних збитків. Коли старі правила не працюють, бізнес потребує нових рішень. Серед них популярності набуває Кайрос-менеджмент — управлінська філософія, народжена з українського досвіду роботи в умовах невизначеності

Сет Кларман, CEO та портфельний менеджер The Baupost Group, свого часу зауважив, що найбільшу перевагу інвестору дає саме довгостроковий горизонт мислення. Те саме правило працює і у зворотному напрямку: компанії, які будують стратегію на тривалих часових відрізках, самі приваблюють до себе терплячих і якісних власників капіталу

Штучний інтелект прискорює розроблення продуктів і розширює зону відповідальності маркетингу, але більшість маркетингових організацій не встигають за цими змінами, тому що їхня операційна модель — послідовна, роздроблена на відокремлені підрозділи, перевантажена координацією — залишається незмінною. Розв’язання полягає в новій структурі, побудованій для співпраці людей і агентів, у центрі якої лежить «код бренду»

На сучасному конкурентному ринку демонстрація серйозних інвестицій у талановитих співробітників стає критично важливою для залучення й утримання найцінніших кадрів організації. Хоча створення та підтримка кар’єрної драбини наступності може здаватися рутинною функцією управління персоналом, це так само мистецтво, як і наука, і невіддільна частина довгострокової стратегії розвитку організації. Оцінка відповідності пріоритетам компанії настільки ж важлива, як і стабільна результативність роботи, а визначення ймовірності того, чи залишиться амбітна висхідна зірка в компанії, порівняно з досвідченим працівником на формальній кар’єрній траєкторії, вимагає окремого аналізу

Керівники, які формують цифрову стратегію, стикаються з фундаментальною дилемою: варто підривати ринок, використовуючи цифрові технології для перебудови ланцюга створення вартості та очікувань щодо результативності? Чи краще адаптуватися, застосовуючи цифрові технології для посилення наявного ланцюга створення вартості компанії?

Розроблення систем штучного інтелекту погано вписується в рамки традиційного управління IT-проєктами. Робота над ШІ є безперервною, орієнтованою на дані та ітеративною, що ускладнює управління нею за допомогою традиційних проєктних методів

Уявіть, що приховані витоки щороку забирають до 30% доходу компанії. Для багатьох бізнесів це не гіпотетична ситуація, а щоденна реальність неконтрольованих операційних витрат. Ці неефективності — від перевитрат матеріалів до дублювання процесів — стають бар’єром для зростання та прибутковості

Успішні трансформації вимагають, щоб уся організація рухалася в одному напрямку. А це можливо лише тоді, коли CEO безпосередньо береться за розв’язання проблем, пов’язаних із колективними діями

Фінансові підрозділи досі впроваджують ШІ повільними темпами, значною мірою через те, що керівники й надалі сприймають фінансову функцію крізь призму її традиційної ролі. Водночас фінансові лідери, які заохочують свої команди уважно відстежувати зміни в бізнес-середовищі, експериментувати в процесі роботи, по-новому осмислювати майбутнє та інтегрувати нові практики у повсякденну діяльність, мають більше шансів прискорити впровадження технологій ШІ й отримати від них відчутніші результати

Кілька років тому в маркетинговому середовищі поширилася теза: «Воронка мертва». Для багатьох практиків, які роками будували на ній свою роботу з клієнтською базою, це прозвучало як виклик усталеним підходам. Постало питання: чи справді модель себе вичерпала? І якщо так, то що прийшло їй на зміну? Лаура Фредерікс (Laura Fredericks), фаундерка стартапів, консультантка та експертка з growth-маркетингу, розбиралася з цим питанням

Середній рівень залученості персоналу у світі становить лише 21%. Водночас компанії, що застосовують у своїй діяльності найкращі практики, досягають показника 70%. Як наблизитися до їхнього рівня? Почніть з того, щоб навчитися ефективно вимірювати залученість

Серендипність (serendipity) зазвичай асоціюють із випадковістю чи удачею, але дослідники бізнес-стратегії пропонують дивитися на неї інакше — як на навичку. Науковці Ненсі Нейпір та Вуонг Куан Хоанг визначають серендипність як здатність помічати, оцінювати й використовувати несподівану інформацію для виживання — як у природному, так і в соціальному середовищі. На основі цього визначення вони побудували фреймворк, який перетворює серендипність на джерело конкурентної переваги для організацій

Більшість компаній сьогодні інвестують значні ресурси у збір та зберігання даних, розглядаючи їх як стратегічний актив. Проте величезна частина цієї інформації так і не використовується для ухвалення рішень, оптимізації процесів чи створення нової цінності. Такі масиви отримали назву «темні дані» (dark data) — організація їх накопичує, але практично не аналізує

Управління ланцюгами постачання потребує нових правил гри для лідерів. За останнє десятиліття воно перетворилося з допоміжної функції на один із ключових чинників безперервності бізнесу та зростання

Що, якщо наступна велика трансформація у вашій організації приречена на провал — не тому, що стратегія хибна, а тому, що ваші люди надто виснажені, щоб її реалізувати? Упродовж останнього десятиліття дослідники та консультанти давали невтішну відповідь на запитання про ймовірність успіху масштабних програм змін: рівень невдач становить 70%

Попри те, що ці підприємства систематично відстежують широкий набір KPI, багато з них не можуть визначити, які саме метрики справді мають значення для ефективного управління й ухвалення критично важливих рішень під час трансформацій

Майбутнє B2B-продажів — у якому люди й штучний інтелект працюють у тандемі та досягають результатів, недоступних кожному окремо, — переходить із теорії в практику. Опитування фахівців із B2B-продажів, проведене BCG, виявило три стійкі тенденції: продавці хочуть такого майбутнього, менеджери визнають його необхідність, а клієнти дедалі частіше його очікують

Роб Ковальські (Rob Kowalski), директор із персоналу та організаційного розвитку швейцарського фармацевтичного гіганта Novartis, переконаний: щоб закрити кадрові потреби, директорам із персоналу та їхнім колегам у керівництві компаній потрібно виходити за межі стратегій, побудованих виключно на рівні винагороди та пакета пільг. Потрібен ширший погляд на ціннісну пропозицію роботодавця

Розробка стратегії в умовах невизначеності є інтелектуальним і практичним викликом, з яким стикаються багато лідерів та організацій. У цьому підрозділі ми заглибимося в тонкощі прийняття рішень в умовах, коли інформація неповна, майбутнє непередбачуване, а неочікувані проблеми є радше нормою, ніж винятком. Мало того, часто змінюються критерії цінності для ухвалення рішень у бізнесі, і для цього той, хто приймає рішення, має бути готовий

Після злетів і падінь майже 70-річної галузі штучного інтелекту (ШІ) настало нове «літо» — із появою генеративного ШІ (GenAI). Останні три роки були надзвичайно динамічними: здається, не минало й тижня без значного технічного прориву, приголомшливого раунду фінансування або гучних оптимістичних заяв про потенціал ШІ у вирішенні світових проблем