Когда тренинги неэффективны?
Автор: Марк Дж. Розенберг (Marc J. Rosenberg)
Источник: Тренинги в Украине
Мы много говорим о результатах и результативной работе. Мы знаем, что обучение является лишь одним из многих факторов, которые могут повлиять на повышение производительности. Мы полагаем, что обучение, направленное на увеличение скорости выполнения работы, обязательно сработает, каким бы оно ни было. Но всегда ли происходит именно так?
Как часто мы говорим об эффективности обучения, преувеличивая его значение. Слишком часто мы предлагаем решения по обучению (включая электронное обучение) для задач, которые возникли не из-за отсутствия у сотрудников тех или иных навыков или знаний, а совсем по другим причинам. И, тем не менее, мы неустанно переводим проблемы, на которые повлиять не в состоянии, в плоскость обучения, надеясь найти «волшебную палочку» для проблем, решение которых лежит совсем в иной плоскости.
Итак, давайте сделаем шаг назад и взглянем еще раз на ключевые проблемы производительности, и решим, в каких случаях тренинги и обучение являются адекватным методом для изменений, а когда они не принесут позитивных сдвигов.
Дайте людям инструменты и ресурсы и они добьются поставленных целей
|
Предлагаю вашему вниманию 14 причин, почему сотрудники неэффективны и решения, которые, на мой взгляд, являются оптимальными в этих случаях.
| Причина |
Что нужно учитывать вместо (или в сочетании) с обучением |
| 1. Они (сотрудники, работники, члены команды, и т. д.) не знают, как быть результативными |
Решение лежит в обучении и подготовке кадров, включая тренинги. В дополнение к учебным компонентам вы можете добавить информационную составляющую об имеющемся в компании опыте, моделируя ситуации из реальной жизни и примеры для обучающихся, чтобы они понимали, на что ориентироваться. |
|
2. Они не знают, как хорошо выполнять свои функции. 3. Они думают, что они уже выполняют их хорошо. |
Есть два стандартных решения. Некоторые люди считают, что то, что они делают, соответствует качественному уровню того, что от них ожидают. В данном случае единственное, что может помочь — коммуникация, с помощью которой такие вопросы легко решаются. Сначала попробуйте поговорить о качестве исполнения функций. Это первое.
Второе — выработайте стандарты. Если у вас нет стандартов, которые бы описывали качественное выполнение функций для сотрудников, забудьте об обучении, до тех пор, пока не разработаете их. Иначе, как вы поймете, чему обучать и какая подготовка должна быть у сотрудников? |
| 4. Они не знают, что они должны быть результативными (работать на результат). |
Здесь поможет хорошая коммуникационная стратегия, от «верхушки» организации вплоть до непосредственных начальников. Начать нужно с главных целей компании и трансформировать их в конкретные цели для каждого отдела и сотрудника. Такая коммуникация может быть гораздо более полезной и эффективной, чем тренинг. Иногда люди имеют достаточно навыков, чтобы выполнять работу и поставленные перед ними задачи, но не выполняют их просто потому, что они не знают, чего от них конкретно ждут. |
|
5. Они не знают, почему они должны быть результативными.
6. Они не верят в результат, или думают, что это будет работать. 7. Они слишком консервативны. |
Здесь нужно поработать над созданием обязательств. Реакция на подобные причины — это управление изменениями, и такие реакции или стереотипы, как нежелание что-то менять, невозможно исправить с помощью обучения.
Вы можете обучать людей делать что-то другое или новое, но если они не уверены в том, что это правильный путь, они будут чувствовать, что делают бесполезную работу — толкают камень в гору. Получение поддержки с их стороны после того, как они поймут новые правила игры и увидят реальные положительные стороны изменений — гораздо больше, чем тренинг, результаты которого могут быть нулевыми. |
| 8. Они слишком заняты. |
В этом случае причины следует искать в расстановке приоритетов и тайм-менеджменте. Если у людей нет времени, чтобы сделать что-то, или это не выделено в приоритетах, они не будут делать это несмотря ни на какие тренинги, которые вы для них проводите.
Все, что нужно сделать в этом случае — освободить время для приоритетных задач. И когда время появится, все ключевые задачи будут решены и без дополнительного обучения. |
|
9. Они не были вознаграждены за хороший результат.
10. Они были наказаны за положительный результат. 11. Нет разницы в наказании между тем, чтобы сделать это плохо или вообще не сделать. |
Здесь, в центре внимания должны быть стимулы. Если выполнять какое-либо задание будет сложнее новым способом, по сравнению со старым, то оно будет восприниматься негативно, более болезненно, меньше поддерживаться. Следует помнить: все, что доставляет больше хлопот, мягко говоря, не стимулирует. И обучение здесь не поможет. Сначала нужно обратить внимание на то, насколько методы оценивания новых результатов объективны, насколько они соотносятся со старыми методами стимуляции и интересно ли это сотрудникам. А уже после требовать в соответствии с новыми правилами. |
| 12. Они не имеют финансовых, технических, рабочих мест или кадровых ресурсов для результативного выполнения задания. |
Обучать людей делать что то, а потом лишать их ресурсов, чтобы сделать все это — проблема, которая встречается слишком часто. Иногда сообразительные люди могут найти выход из ситуации и вопреки отсутствию ресурсов, выполнить стоящие перед ними задачи, но я не советую надеяться на это.
Дайте людям инструменты и ресурсы, включая поддержку, ведь они должны выполнять работу в соответствии со стандартами — и они сделают это. А вы поймете, что дополнительный тренинг на эту тему просто не нужен. |
| 13. Они просто не в состоянии выполнять работу результативно. |
Часто, после того, как перепробовано все, проблема находится в несоответствии между требованиями к сотруднику и его возможностями. Это не вопрос неспособности выполнить ту или иную конкретную задачу, многие малорезультативные работники — прекрасные исполнители. Главный вопрос — вопрос компетенции.
Не каждый человек, даже после прохождения тренинга, может выполнять работу на должном уровне. Поэтому замена работника может быть единственной альтернативой. |
| 14. Задания или плохо разработаны, или разработаны так, что выполнить их невозможно. |
Это невероятно, но иногда случаются ситуации, когда задача или процесс настолько запутаны и плохо спланированы, что это демотивирует даже самых высококлассных работников, которые опускают руки в отчаянии. Для повышения эффективности работы лучше не обучать сотрудников, как следовать невнятным правилам работы, а выработать цели логично и понятно. |
Поиск других решений, кроме проведения тренингов, не умаляет важности обучения в организации. Но это вызов для нас, чтобы подумать, прежде чем мы предлагаем какое-то решение, связанное с обучением сотрудников. Обратив внимание на производительность, можно понять, что обучение не всегда улучшает перспективы и решает проблемы наиболее эффективным и действенным способом. И это приводит к мысли о том, что комплексное решение для оптимизации любых процессов, включая обучение, поможет организации справиться с ее задачами намного лучше, чем просто отправить сотрудников на тренинг.
Не каждый человек, даже после прохождения тренинга, может выполнять работу на должном уровне
|
На самом деле, такой комплексный подход и уменьшение количества часов на тренинги, не уменьшает, а наоборот, повышает эффективность от обучения. Мы гораздо чаще должны использовать обучение только тогда, когда это уместно делать. Это приведет к тому, что обучение будет подкреплено другими результативными стратегиями, что повысит эффективность работы в компании в целом и каждого сотрудника в частности.
Об авторе:
Марк Дж. Розенберг (Marc J. Rosenberg), доктор философии, консультант по вопросам управления, писатель, педагог и эксперт в мире организационного обучения, электронного обучения, управления знаниями и повышения производительности. Он является автором книги-бестселлера, «E-Learning: стратегии для доставки знаний в цифровую эпоху» (Learning: Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age).
Его последняя книга называется «По ту сторону E-Learning: подходы и технологии для повышения организационных знаний, обучения и эффективности» (Beyond E-Learning: Approaches and Technologies to Enhance Organizational Knowledge, Learning and Performance).
Марк является бывшим президентом Международного общества по повышению эффективности (ISPI). Имеет степень доктора наук в учебном проектировании, а также степень в области коммуникаций и маркетинга.
Оригинал статьи: "Marc My Words: Back to Basics — When Training Is Not the Answer", Learning Solutions Magazine.
|
