Внутри торнадо

ДЕТАЛЬНЕЕ О КНИГЕ

Однако, несмотря на всё вышесказанное, всегда приходится возвращаться к денежным вопросам. Если торнадо разрушают, то они же и созидают, порождая новое богатство там, где раньше им и не пахло. Новое богатство означает новые отрасли экономики, новые рабочие места, новые продвижения по службе, повышение зарплат и более высокий уровень жизни. А что касается потребителей, то новая инфраструктура позволяет им пересмотреть и по-новому построить свой бизнес, не говоря уже об их личной производительности, а также досуге и развлечениях. Так что с каждой сменой парадигмы жизнь только улучшается, и среди нас найдётся немного таких, кто, освоив новую технологию, захочет от неё отказаться.

Так что давайте просто скажем, что торнадо — это сила, с которой необходимо считаться. А разрушительными их делает отчасти то, что они налетают так быстро. Поэтому лучше было бы спросить: почему на рынке возникает столь бешеное ускорение? Что заставляет ветры перемен неистовствовать, как торнадо, а не истощать свою силу понемногу, как спокойный бриз?

Что вызывает торнадо?

Чтобы понять динамику рынка торнадо, мы должны отвлечься от экономических покупателей, в руках которых находятся ключи к успеху в кегельбане, и сосредоточиться на инфраструктурных, или технических покупателях — людях, отвечающих за развёртывание и бесперебойную работу наших основных систем жизнеобеспечения. Эти люди призваны обеспечивать надёжную и эффективную инфраструктуру, благодаря которой мы можем заключать сделки, анализировать, контролировать, творить, общаться, сотрудничать и так далее. Эти системы нуждаются в постоянной модификации и никогда не отвечают в полной мере требованиям конечных пользователей, то есть нашим, что вызывает целую гамму реакций, от любопытства до ворчания и просто ругани. Именно так и протекает жизнь в отделе информационных технологий — и это не в самые худшие дни.

Затем на свет рождается новая парадигма, прерывная инновация, которая обещает вернуть все долги, накопившиеся за ИТ, ублажить конечных пользователей и отправить нас в новую эру процветания и конкурентных преимуществ. ИТ-отдел слышал это и раньше. Конечно, изучить вопрос — их обязанность, да и им самим интересно, но все их инстинкты говорят, что внедрять новую систему слишком рано, время менять парадигму ещё не пришло. Они напоминают семьи профессиональных военных, которые, едва успев погрузиться в уютный мир привычных дел и отношений, с ужасом начинают думать об очередном переезде. Тем не менее с каждым годом новая парадигма подкрадывается всё ближе и ближе. Что же им делать?

Классическая человеческая реакция: они формируют группы поддержки. Профессионалы ИТ — эксперты по части налаживания контактов; если нужно, они пересекают границы своей компании и отрасли, чтобы обсудить возможные последствия внедрения новейшей технологии. Эти группы объединяет необходимость ответить на один-единственный вопрос: не пора ли уже двигаться. Как мы уже отмечали, будучи прагматиками, они обычно действуют на манер стадных животных, и сейчас они встревожены, поскольку в воздухе разлит какой-то незнакомый запах. Следует ли его игнорировать или лучше сорваться с места всем стадом? Они тревожно оглядываются друг на друга: ты уже бежишь? А она? А мне не пора?

Если это сообщество сдвинется с места слишком скоро, ИТ-профессионалы навлекут на себя все напасти раннего — то есть преждевременного — внедрения. Им придётся тратить драгоценные ресурсы на отладку систем, которые несколькими годами позже поступят уже в отлаженном виде, разрабатывать собственные протоколы, которые в итоге окажутся несовместимы с итоговым общепринятым стандартом, и из последних сил поддерживать параллельную работу систем, пока новая парадигма не станет достаточно надёжной и устойчивой, чтобы взвалить весь груз на свои плечи. С другой стороны, если они двинутся слишком поздно, то поставят компанию в невыгодное по сравнению с конкурентами положение, когда все остальные в отрасли будут работать экономнее и быстрее благодаря более рациональной инфраструктуре. Хуже всего, если они двинутся совсем уж поздно, как часто случается с консерваторами: они рискуют угодить в ловушку систем с заканчивающимся жизненным циклом, трудности с поддержкой которых нарастают с пугающей быстротой. Ведь люди и компании, занимавшиеся ими раньше, переходят на обслуживание других систем.

Таким образом, руководителям служб ИТ приходится постоянно уравновешивать альфа- и бета-риски, которые можно определить как любую пару рисков, обратно пропорциональных друг другу. Допустим, «альфа» в данном случае — риск слишком раннего перехода, а «бета» — слишком позднего. Долгое время «альфа» намного превосходит «бету», и стадо пребывает в состоянии покоя. Но когда приближается смена парадигмы, «альфа» и «бета» приближаются друг к другу, что создаёт нестабильность, предшествующую молниеносным переменам. Иными словами, мы переходим от сравнительно безмятежного состояния предупреждения о возможности торнадо — условия таковы, что торнадо может начаться, — к тревожному состоянию оповещения о торнадо — торнадо приближается, и весь вопрос в том, где он впервые коснётся земли.

Эти сигналы о торнадо оказывают воздействие на стадо прагматиков. Чтобы справляться с этим напряжением, они достигли соглашения, что надо соблюдать три принципа:

1. Когда приходит время двигаться, давайте двигаться все вместе.
   Прагматики хотят, чтобы все двигались одновременно, чтобы свести к минимуму риск слишком раннего или слишком позднего перехода. Когда стадо мигрирует, отрасль должна следовать за ним, и тогда никто не окажется в трудном положении без поддержки. Кроме того, любые протоколы, принятые в момент миграции, обычно становятся в дальнейшем общепринятыми стандартами.

2. Когда мы выбираем поставщика, который поведёт нас к новой парадигме, давайте все выберем одного и того же.
   Выбор общего для всех поставщика, побочным эффектом которого оказывается лидерство этой компании на рынке, даёт ясную систему отсчёта для установления общепринятых стандартов. К тому же прагматики не любят сходить с проторенной дорожки. Они знают, что лидеры рынка — это всегда безопасный выбор при покупке, что продукты лидеров пользуются наибольшей поддержкой со стороны независимых производителей и что всегда можно будет найти людей, имевших дело с этой технологией.

3. Когда движение начинается, чем быстрее мы его закончим, тем лучше.
   При любой смене инфраструктуры главная цель — сократить переходный период, чтобы свести к минимуму сбои в работе конечных пользователей и стресс, вызванный необходимостью поддерживать параллельные инфраструктуры — не говоря уже о том, что приходится возводить между ними временные мосты. Чем скорее каждый обустроится в новом доме, тем лучше.

Именно эти три принципа, складываясь вместе, порождают торнадо. Императив синхронного движения приводит к одновременному появлению на рынке массы новых покупателей, и эта волна накрывает с головой существующую систему поставок. Затем следует некоторая сутолока, когда компании маневрируют, пытаясь получить свою долю внимания производителя. То, что все они хотят иметь один и тот же продукт, приводит к дальнейшей концентрации спроса вокруг одного поставщика и ещё большей толкучке. Их общее желание, чтобы всё это закончилось как можно скорее, лишь повышает температуру на рынке. И наконец, поскольку они копируют поведение друг друга, возникает петля обратной связи, которая доводит весь рынок до точки кипения. И то, что начиналось как упорядоченная миграция, быстро перерастает в паническое бегство.

Значение торнадо

Последствия этого бегства для рынка таковы, что практически мгновенно спрос начинает намного превышать предложение, возникает огромная очередь необслуженных покупателей. Финансовые последствия этой очереди трудно переоценить. Потому что она открывает не только огромные возможности сбыта здесь и сейчас, но и ещё больше возможностей для последующего продвижения на рынке. Ведь поскольку издержки перехода на новую инфраструктуру в сфере высоких технологий столь высоки, потребители, остановив однажды свой выбор на одном поставщике, редко переключаются на другого. Так что каждую сделку, совершённую во время торнадо, следует рассматривать как регулярный будущий доход. Число сделок, которые компания может провести во время торнадо, задаёт пределы её клиентской базы и тем самым границы её будущих доходов на этом рынке.

Короче говоря, торнадо — это чрезвычайно важное время. Кроме того, он немного сбивает с толку отдел маркетинга. Они привыкли определять свою ценность для компании по умению создавать спрос, но во время торнадо в этом навыке нет необходимости. Тогда какой же должна быть в этот момент стратегия маркетинга?

Если ответить как можно лаконичнее, то — просто отгружайте.

Не сегментируйте. Не модифицируйте. Не связывайтесь ни с какими специальными проектами. Просто отгружайте. Это как косяк сельди. Вы не насаживаете червяка на крючок, вы просто черпаете ведром, вытаскиваете их и опускаете ведро в воду за следующей порцией. Делайте всё возможное, чтобы упростить создание, сбыт, установку и внедрение вашего целостного продукта. Чем больше трения вам удастся предотвратить, тем больше будет ваша пропускная способность. Сосредоточьтесь на цепочке поставок и качестве товара, чтобы вам не вернули всё то, что вы отгружаете. Иными словами, не концентрируйтесь на покупателе; концентрируйтесь на себе. Узкое место на этом рынке — вы, а не они.

Пока разыгрывается этот сценарий, пока идёт игра по завоеванию покупателей, по сравнению с которой «земельная лихорадка» в Оклахоме¹ — просто детский утренник, компании реорганизуют структуру рынка, и власть переходит от лидеров в сфере услуг к лидерам в производстве товаров и в конечном счёте — к каналам сбыта. Весь привычный порядок вещей, сложившийся на этапе кегельбана, оказывается сметён, как карточный домик, и на его руинах рождается новый порядок.

В чём значение этого нового порядка? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно заглянуть вперёд — в конец периода торнадо. То как выглядит типичная структура рынка изображено на круговой диаграмме. На ней видно, что одна компания утвердилась как доминантный лидер рынка; таких игроков аналитик индустрии программного обеспечения и редактор журнала SoftLette Джефф Тартер любит называть «гориллами».

Кроме того, ещё одна или две компании оказались сильными конкурентами, хотя и занимают явно второстепенное положение. Это компании-«шимпанзе». (Траут и Райе в своём варианте² этой концепции доказывают, что в конечном итоге все шимпанзе, кроме одной, вымрут и что все рынки в конце концов превращаются в гонку двух приматов.) Наконец, в воронку спроса, порождённого торнадо, затянуло множество других компаний, пытающихся, пока есть возможность, откусить хоть маленький кусочек торта. Это «мартышки».

Эта модель возникает благодаря непреодолимому желанию покупателей-прагматиков создать и поддержать лидера рынка. Без такого лидера, как мы отмечали в предыдущей главе, рынок не может по-настоящему устояться, стандарты остаются опасно изменчивыми, а решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу, настолько рискованны, что принимать их практически невозможно. Так что прагматики получат своих лидеров, и механизм, гарантирующий это, довольно прост: они просто стараются убедиться, что покупают у того же поставщика, что и их прагматичные коллеги. И они поддерживают друг с другом тесное общение, что в свою очередь помогает объяснить, почему устный маркетинг настолько важен для лидерства на рынке высоких технологий.

Ну а как только прагматики начинают покупать в основном продукты одной компании, а не другой, процесс становится самоподдерживающимся. Специалисты по теории решений называют это информационным каскадом.

Если вы прагматик и вам нужно принять трудное решение, а вы знаете, что ряд прагматиков уже стояли перед этим решением и подавляющее большинство из них выбрали А, тогда вы будете весьма предрасположены тоже выбрать А. И чем больше людей будут выбирать А, тем больше и вы будете склоняться к этому варианту, и так до тех пор, пока вопрос выбора вообще не перестанет существовать. А стало единственным выбором.

Итак, из того, что стоит определиться побеждающему кандидату, как население тут же стремится произвести его в гориллы, легко понять, каким образом ему удаётся так быстро победить своих коллег-конкурентов. Но почему на первое место попадает именно он, а не другой поставщик, которому отведена теперь роль шимпанзе?

Говоря попросту, в нужный момент он оказался в положении лидера и набрал правильную скорость. В предшествующий год лидировать мог кто-то другой, и если бы торнадо начался годом раньше, та компания и стала бы гориллой. Подводя черту, можно сказать, что всё равно в этом уравнении многое зависит от момента и везения. Но есть ряд вещей, которые компания может сделать, чтобы повысить свою привлекательность в качестве кандидата в гориллы, и ещё больше — чтобы обеспечить соответствие требованиям к горилле-избраннику.

Как только горилла определилась, самоподдерживающиеся механизмы принятия решений о покупке во время торнадо обеспечивают компании столько заказов, сколько она сможет обработать. Верхний предел составляет, видимо, 75-80% — такова доля Microsoft на рынке операционных систем для персональных компьютеров и доля Intel на рынке микропроцессоров для тех же персональных компьютеров.

В этом случае рынки начинают нервничать, что у них вообще нет никакой альтернативы, и стараются поддержать доли второстепенных игроков вроде Apple с её Macintosh и IBM с её OS/2 на рынке операционных систем и AMD, Cyrix и Nexgen на рынке Intel-совместимых микропроцессоров. С другой стороны, нижний предел доли гориллы — это функция от её способности поставлять товар.

Если он падает ниже критической точки, скажем, доли в 35-40%, тогда рынок может стать нестабильным: ведущий поставщик не в состоянии удерживать достаточно прочное лидерство, чтобы навязать потребителям те или иные общепринятые стандарты. Это то, что случилось с Apollo во время торнадо первых рабочих станций, и это открыло перед Sun возможность утянуть у соперника главный приз. Если же доля гориллы оказывается между этими крайними значениями, то ей остаётся просто принимать и исполнять заказы.

И эти заказы сыплются на неё в изобилии, как будто над всем лесом прошёл дождь из бананов. Больше того, бананов так много, что горилла не может съесть их все, так что, набив желудок до расстройства пищеварения, она вынуждена оставлять некоторое их количество нетронутыми, и они становятся пищей для шимпанзе. Шимпанзе — это кандидаты в гориллы, за которых не проголосовали. Многие годы спустя вы можете встретить их руководителей бредущими по улице и бормочущими себе под нос: «А я мог быть гориллой, а я мог быть гориллой...», но вся беда в том, что они не оказались в нужном месте в нужное время. Поэтому им нужно прекратить самобичевание и задействовать свои вполне реальные рыночные возможности — то есть начать играть роль более доброй, воспитанной гориллы, которая перезвонит в ответ на ваш звонок, позволит поторговаться насчёт цены и комплектации, у которой есть продукт с лучшими характеристиками (хоть и не лучший целостный продукт) и достаточно людей, чтобы качественно вас обслужить. Мы не можем все быть гориллами, но, как гласит поговорка, прилив снимает с мели все лодки, так что нет никаких причин, мешающих шимпанзе также преуспевать.

И даже после того как эти компании, пользуясь своим привилегированным положением, до отвала наелись брошенными на земле бананами, оставшейся пищи хватит ещё на целую стаю мартышек. Мартышки — совершенно другая порода приматов. Они приходят на рынок поздно, когда торнадо уже начался, они не несут ни копейки необратимых затрат, они не привержены никакой архитектуре, не проводят никаких исследований и не инвестируют в маркетинг — вот такой оппортунистический склад ума. Их стратегия проста. Клонируй продукт гориллы и продавай его дёшево. Все рынки ценят наличие альтернативы в виде дешёвых клонов, и пока спрос будет превышать предложение, для мартышек также найдётся немало покупателей. Переживающие экономический бум Корея, Сингапур, Тайвань и Япония³ — все начинали с этого, и если правильно применять такую стратегию, она оказывается феноменально прибыльной.

Однако распределение доходов становится по-настоящему интересным, если дополнить его второй круговой диаграммой на стр. 106, показывающей доли прибыли.

Как видно из этой диаграммы, к тому времени, когда рынок стабилизируется и вызванный торнадо рост прекращается — то есть как только рынок выходит на Мэйн-стрит, — лидер получает поразительно непропорциональную долю общей прибыли. Кроме того, поскольку будущие доходы и прибыли в значительной мере производны от объёма продаж текущим клиентам и поскольку клиентская база у гориллы намного больше, чем у всех остальных, она обычно пользуется этим преимуществом весь остаток жизни этого рынка). Это позволяет представить, насколько огромен тот приз, что вручают лидеру прагматичные покупатели. И этот приз хоть прямо и не обозначается в качестве цели, тем не менее выступает могущественным стимулом для компаний, стремящихся к статусу лидера; наградой же покупателям служат порядок и стабильность на их рынке.

Причина столь высоких прибылей гориллы заключается в том, что во время торнадо у неё есть привилегия устанавливать базовую цену на рынке. Это цена, с которой все шимпанзе и мартышки должны делать скидку, чтобы успешно конкурировать с гориллой. Размер скидки зависит от того, насколько ценным выглядит целостный продукт гориллы для этого рынка по сравнению с их собственным. Но у гориллы самые высокие объёмы продаж, так что она имеет не меньшее преимущество и в сфере операционных расходов благодаря эффекту масштаба. Как мы уже отметили раньше, самая высокая цена + самые низкие издержки = огромные прибыли! Все другие компании должны устанавливать цену ниже, а себестоимость у них выше. Они всё равно, вероятно, сохраняют неплохую рентабельность, но это уже другой класс игры. Значит, сказочная прибыль гориллы — это не следствие блестящего маркетинга, а результат действия рыночного механизма торнадо.

И этот приз за лидерство вручается только во время торнадо, поскольку лишь в это время, когда на рынок одновременно приходит такое множество новых покупателей, доли рынка могут меняться быстро и кардинально. Как только торнадо заканчивается, самые давние клиенты продолжают покупать у того поставщика, которого уже выбрали, а новых или не определившихся покупателей слишком мало для того, чтобы значительно сдвинуть структуру рынка в пользу того или иного игрока. Итак, лишь во время торнадо в сфере высоких технологий имеет смысл затевать битву за доли рынка с привлечением всех сил и ресурсов. Победа в этой битве — вот источник всех состояний, заработанных в индустрии высоких технологий.

Фрагмент книги "Внутри торнадо. Стратегии развития, успеха и выживания на гиперрастущих рынках" любезно предоставлен компанией "OlmaxBooks".

¹ Гонка за размежевание целинных земель, стартовавшая 22 апреля 1889 года. Около 50 тыс. претендентов собрались в тот день в Оклахоме, чтобы разделить 8000 кв. км земли (по 0,65 на человека). К концу дня уже появились два города с населением более 10 тыс. человек, Оклахома-сити и Гутри, и началась разметка городской территории. К концу второй недели в Оклахома-сити уже открылись школы, к концу месяца в городе было пять банков и шесть газет.

² Имеется в виду классическая маркетинговая книга Джека Траута и Эла Раиса «Позиционирование. Битва за умы» (СПб.: Питер, 2007).

³ В 1990-е годы — после бума 1980-х — рост японской экономики сильно замедлился, и восстановление темпов роста началось только в середине 2000-х годов.