Чому не спрацьовують рекомендації консультантів

Автор: Іцхак Адізес (Ichak Adizes)

Роками керівництво компаній намагалося приймати до уваги поради консалтингових компаній. На жаль, у багатьох компаніях рекомендації так ніколи і не втілювалися у життя.

Чому ж так багато яскравих людей інвестують так багато часу, зусиль та грошей на так багато пропозицій, які ніколи не використовують в діяльності? На думку доктора Іцхака Адізеса, який читає лекції директорам у більш ніж 48 країнах світу та публікується у провідних бізнес-виданнях, включаючи The Wall Street Journal, Fortune, The New York Times, The London Financial Times, World Executive's Digest тощо, на це існує кілька причин.

Мовний бар'єр

Звіти консультантів зазвичай пишуть англійською мовою, це добре, але їх не пишуть мовою спільною для різних бізнес-підрозділів, яким адресується допомога.

Дуже важливим фактором тут виступає склад консалтингових компаній, типовим персоналом для яких є розумні та досвідчені, але вузькоспеціалізовані люди. Як правило, це спеціалізація в IT, фінансах чи маркетингу. Тут і виникає проблема занадто спеціалізованих порад, яким бракує елементу універсальної бізнес-мови, що є критичним фактором для успішного застосування порад та вирішення проблем.

Одна людина не здатна змінити організацію; необхідно, щоб організація змінила організацію. Для досягнення значущої організаційної зміни необхідна спільна робота багатодисциплінарної команди. Цілісний підхід до вирішення організаційних проблем вимагає діагностики всього підприємства.

Невірний "рецепт"

У кожної організації є свій життєвий цикл, протягом якого вона переживає нормальні, інколи ненормальні, а інколи й паталогічні проблеми. Консультант має визначити, які проблеми необхідно вирішити, а які проігнорувати.

Лікар не приписує однакові ліки дорослим та дітям. Бізнес-рецепт — план чи дія — має залежати від того, на якому етапі життєвого циклу існує "організація-пацієнт". Визначення необхідних ліків та їх дозування вимагає дослідження всіх релевантних факторів в організації — стилю менеджменту, структури, процесів тощо — для того, щоб ідентифікувати вірні причини хвороби. Часто компанії фокусуються на постановці проблеми, а не на причинах її появи.

Консультанти, зазвичай, приписують ліки, не враховуючи вік компанії. Правильні ліки для зрілої організації можуть загрожувати існуванню молодої.

Справжньою загрозою є однодисциплінарний підхід до вирішення проблеми, як говориться у старій приказці про те, що якщо єдиним інструментом, що ви маєте, є молоток, кожна проблема виглядає, як цвях. Якщо консультант спеціалізується на стратегічному управлінні, він майже із стовідсотковою впевненістю скаже компанії, що перш за все їй необхідно визначити свої цілі та стратегію. Це може звучати правильно і, можливо, має так бути, але це не є реальністю. Реальність полягає в тому, що структура визначає стратегію.

Організаційна інертність

Організації як моторні човни. Напрямок човна залежить від потужності двигуна. Не зважаючи на те, що відбувається на палубі, двигун — чи, у випадку з організацією, структура влади — визначає напрямок човна. Більшість ініціатив стратегічного планування стають жертвами міцних владних структур, які заперечують зміни.

Одна з перших речей, що має здійснити консультант, — це зробити "двигуни" схильними до змін, гнучкішими. Важливо починати не з стратегії, а, скоріш, з владної структури, яка здійснює стратегію.

Більшість консультантів працюють послідовно. Вони визначають стратегію, потім рекомендують структуру, яка нібито донесе стратегію. Це рідко спрацьовує. Автор вважає, що стратегія та структура мають змінюватися більш інтерактивно чи паралельно.

Не слід також забувати, що саме вище керівництво розробляє стратегію, місію та структуру. Консультанти забезпечують процес інструментарієм, а менеджмент наповнює його.

Ухилення від перетворень

Багато консультантів ухиляються, чи просто бояться цього процесу через різні причини. Але консультант має бути готовим для взаємодії з структурою влади, щоб ніхто при цьому не постраждав, постійно пристосовуючи стратегію та структуру, потроху регулюючи кожну з них, аж доти, поки вони повністю не відповідатимуть одна одній. Краса цього в тому, що організація звикає до постійних змін, нехай й маленьких, на відміну від жорстких перетворень кожні 5-10 років.

Прикладом успішних невеликих регулярних перетворень є корпорація Dell, в той час, як в IBM не спромоглися впроваджувати поступові зміни, надавши перевагу великому перетворенню, який обернувся справжньою катастрофою.

Застосовувана консультантами технологія має бути передана клієнтам таким чином, щоб вони самі були здатні продовжувати безперервні зміни без участі консультантів на постійній основі.

Консалтингова галузь переживає значні зміни. Можна провести аналогію з медициною. Лікар з багаторічним досвідом ставить діагноз та призначає лікування, яке має виконувати, але не повинен розуміти пацієнт. Така тенденція зараз змінюється, завдячуючи правам пацієнта, кращій обізнаності тощо. Консалтинг має трансформуватися та налаштуватися на надання методологій, які були б "терапевтичними".

Міф про тренування

Тренування керівництва симулює психотерапевтичний процес, задаючи запитання, але воно не є всеохоплюючим чи багатодисциплінарним. Фокус робиться на окремій особі. Це призводить до невірного висновку про те, що, змінюючи індивіда, можна змінити організацію. Фокус має робитися на бізнесі організації. Організаційний клімат не можливо змінити, змінюючи людей; але змінюючи організаційний клімат, можна змінити поведінку людей.

Консультанти, як правило, навчають людей бути кращими лідерами, надихають кращу командну роботу чи зміни у стилі менеджменту. Але такі зміни не впливають на зміни на ринках, продуктових лініях чи стратегіях. З іншої сторони, компанії наймають консультантів, щоб захопити нові ринки, змінити продуктові лінії, чи перебудувати стратегію, але водночас їм не вдається змінити організаційну культуру. Зміна корпоративної орієнтації має також включати в себе зміни в культурі, і навпаки. Це вимагає навчати людей змінюватися разом.

Звичайно, все це не спрацює, якщо CEO не бере активну участь у впровадженні змін одночасно зі своїми людьми, чи якщо він спочатку приймає рішення із зовнішнім консультантом, а потім намагається нав'язати "рішення" всій компанії. Планування та впровадження всіх змін має відбуватися із залученням людей, що вимагає від CEO бути впевненим і не боятися прислухатися, чи навіть навчатися від людей, які знаходяться на нижчих сходинах в корпоративній ієрархії.

Хто приймає рішення?

Рішення завжди існує десь усередині організації. Воно може бути серед робітників, продавців, працівників, які є дуже близькими до того, що відбувається на повсякденній основі, але інформація ніколи не повертається до людей, які можуть прийняти рішення, для того, щоб щось було таки зроблено.

Інколи люди, які приймають рішення, мають владу, але не мають можливості здійснити ці рішення. Таке трапляється, коли бар'єри на шляху здійснення рішень є результатами страху людей перед змінами, або якщо під загрозою опиняються певні інтереси верхів. Така ситуація спричинює розлад в компанії, так як ті, хто знають та розуміють проблеми не обов'язково мають можливості вирішити їх. Організації можуть знати рішення, але не мати можливостей для доведення їх до стадій формалізації або здійснення.

Щоб це подолати, організація має бути здатною поєднати можливості, владу та вплив. До прийняття рішень мають бути залучені люди, які в курсі того, що відбувається, так само як і ті, присутність яких є необхідною для здійснення рішення. По мірі розкриття інформації, склад групи, приймаючої рішення, може змінюватися. Будь-хто, хто має владу сказати "так ТА ні" мають бути присутніми.

Однак, таке поєднання не можливе, якщо консультант не зміг поставити важкі запитання, які визначають, хто саме з організації має бути присутнім під час прийняття рішень.

Тут можна привести аналогію чоловіка та дружини, які не можуть спілкуватися. Вони йдуть до психотерапевта та платять багато грошей заради того, щоб хтось інший зробив те, що нещаслива пара не може зробити самостійно вдома; створити безпечне середовище для спілкування. В організації потрібних людей мають зібрати та надати їм методологію, яка дозволяє не лише почуватися безпечно, а й забезпечує мапою та інструментами для, власне, вирішення проблем самостійно. Автор ще раз і ще раз наголошує, що вирішальним є зібрати людей, які мають владу вирішити проблему на місці. Як правило, організації становлять проблеми за відповідальністю, але це не правильно. Проблеми мають підніматися в контексті влади, а не відповідальності.

Запишіть проблеми

Опір змінам існує у майже всіх організаціях. Його необхідно позбутися шляхом само-діагностики на предмет того, на якій стадії свого життєвого циклу знаходиться організація, та чи її проблеми є нормальними, ненормальними чи фатальними. Найкраще вирішення даної проблеми — це прохання всіх присутніх на обговоренні записати найскладніші проблеми. Це має бути зроблено анонімно, а проблеми мають бути виражені таким чином, щоб дати зрозуміти, що вони можуть бути вирішені під час саме цих переговорів (Щось на зразок: "У нас немає парасольки", а не "На дворі йде дощ".)

Зазвичай, кожен директор переслідує десять проблем замість того, щоб десять менеджерів одночасно переслідували одну проблему. Першим кроком має бути вирішення, які саме проблеми вони мають вирішити разом, а які відсунути тимчасово на задній план. Якщо говорити більш точно, завдання полягає в тому, щоб визначити проблеми, які НЕ потрібно зараз вирішувати.

Так як нікого не згадують на ім'я під час запису проблем, ніхто не опиняється на "гарячому місці", і люди почуваються вільно виявляти свої думки. Вони вчаться приймати, що "ми" маємо проблему, а не "він" або "вони". Питання можуть трансформуватися на "ми" маємо робити, що є величезною зміною в кліматі під час переговорів. Люди можуть прикласти спільні зусилля для вирішення проблем, на противагу "переведення стрілок" один на одного.

Консультанти можуть відіграти значущу роль в процесі покращення організації. Вони часто приносять найкраще насіння для вирощування. На жаль, насіння часто починають вирощувати у замерзлому ґрунті. Консультанти мають діяти як фермери, спочатку оцінивши, чи придатний ґрунт для обробки. Вони мають орати землю, удобрювати її для того, щоб насіння могло рости. Деякі насінини є природними для організації; вона вже знає, як і де їх вирощувати. Якщо ж організація цього не відчуває, наступає вчасний момент для звернення до консультанта, який здатний обробляти землю та вирощувати насіння, яке принесе врожай.

Оригінал статті: "Why Consultant Recommendations Don't Work" By Dr. Ichak Adizes

Переклад та підготовка до публікації — Анна Качкалда, мол. консультант SCG.