Важлива роль для наставників

Алан Файн (Alan Fine), засновник та президент InsideOut Development, який консультує найкращих атлетів та топ-менеджерів, а також є автором кількох книг, розповідає про внутрішні комунікації та їх вплив на результативність компанії у "погані" часи.

Незалежно від того, як поводяться організації під час економічної кризи — скорочують персонал чи урізають компенсаційні пакети — вони рано чи пізно стикаються із дивною інтерпретацією старої дилеми. У "хороші" часи підтримка мотивації співробітників була справжнім викликом, оскільки вони легко "губилися" у внутрішніх комунікаціях. Скаржитися на роботу, керівника і розповідати про те, як їм важко — було нормою для багатьох співробітників, коли вони опинялися у неформальній обстановці і спілкувалися між собою. Втім, у "погані" часи загроза подібних комунікацій стає ще більш суттєвою.

Віра людей у виживання їхнього бізнесу та збереження за собою робочих місць тане на очах. А разом із нею зникає будь-яке бажання щось робити. Пропадає запал та фокус — ключові рушії високої результативності.

Коли люди зосереджують всю свою увагу на тому, як їм погано — то це перетворюється на пророцтво, яке збувається саме по собі. Працівники приділяють менше уваги ключовим показникам, необхідним для якісного виконання їхньої роботи, а отже їхня результативність знижується, підсилюючи їхню віру в те, що все навколо дуже погано. І що гіршою стає їхня результативність, то частіше в кулуарах та коридорах лунають розмови про те, "як погано все навколо". Неначе гадюка, яка кусає себе за хвіст, ці розмови повільно але впевнено ведуть компанію до повного провалу.

Найбільша небезпека для компаній, які скорочують свій персонал чи знижують його зарплатню, полягає в тому, що саме в той момент, коли їм потрібно, щоб люди викладалися на повну і працювали на максимумі своєї енергії — вони тотально їх демотивують.

Саме наставництво має достатній потенціал для того, щоб скоротити внутрішні та зовнішні "комунікації", які відволікають людей від роботи. Якщо не уникати таких перешкод — тоді індивіди, як і організація в цілому, опиняться в доволі скрутному становищі. Результативність буде на низькому рівні, а мораль та енергія — вичерпається.

Всупереч популярному визначенню коучингу, наставництво повинне здійснюватися як частина повсякденної роботи менеджерів. Лідери та менеджери, коли вони виступають як наставники, здатні збільшити або зменшити вплив негативних розмов на своїх підлеглих.

Наставник повинен бути впевнений у здатності "учня" ефективно здійснювати свої завдання, навчатися та адаптуватися. За великим рахунком рядовий співробітник має більше компетенцій для виконання своїх завдань, ніж його наставник. Такий підхід спонукає до вивільнення енергії та підвищення результативності. Учні наставників фокусують свою увагу на тих речах, які вони можуть зробити; на тому, що вони можуть змінити, а не на тому, що виходить поза зону їхньої відповідальності. Таким чином заряд змінюється з негативного на позитивний.

Самі ж менеджери-наставники переходять від моделі, де вони лише наказували людям, що потрібно зробити, до моделі, де вони дають підлеглим цілий ряд повноважень, які дозволяють самостійно приймати компетентні рішення в рамках тієї чи іншої сфери, підвищуючи їхню мотивацію, залученість та відповідальність.

За матеріалами "A Mandate for Coaching" Chief Learning Officer.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.