Понимание роли ИТ-директора: взгляд снаружи и изнутри

КУПИТЬ КНИГУ

Эта глава служит превосходным фундаментом для всех остальных. В ней вы найдете две подробно изложенные точки зрения авторов на вышеперечисленные идеи.

В 1981 г. в деловой среде появилась новая позиция: ИТ-директор (Chief Information Officer, CIO^*). Изначально эта позиция подразумевала ответственность за функционирование и поддержку внутренней ИТ-инфраструктуры в организации, но затем она претерпела существенные изменения. Произошло это в 1990-е годы под влиянием Интернета, значительно преобразившего бизнес-среду.

Появление Интернета сравнимо с появлением железных дорог и телефонных систем в прежние десятилетия: он изменил бизнес-процессы, методологии менеджмента, продуктовые стратегии и наряду с этим — роль ИТ-директора. К 2000 г., отражая организационные изменения, обязанности ИТ-директора вышли за внутренние корпоративные рамки и пополнились партнерствами в сфере электронного бизнеса. В фокусе оказались взаимоотношения в бизнесе и обмен информацией между организациями, а роль ИТ-директора получила новое развитие и охватывает теперь обеспечение ключевых взаимоотношений с клиентами, поставщиками и партнерами.

Экономический спад в конце 2001 г. и внезапные неудачи, постигшие многих технологических гигантов, привели к очередным изменениям роли ИТ-директора. Те руководители, которые были бизнес-партнерами в сетевых системах взаимосвязанных услуг, теперь подвергались риску, поскольку внимание к подобным расширенным сетям ослабело. Руководители же, сделавшие ставку лишь на технологии, также оказались под угрозой, потому что эти системы (по мнению многих директоров и членов управленческих команд) оказались нерациональным вложением средств из-за того, что не приносили дивидендов. А те руководители, которые выполняли функции менеджеров, обслуживающих инфраструктурные операции организаций, оказались совсем без бюджетов, теряли сотрудников и полностью переводились на поддержку внутренних клиентов, требовавших от них более высокого уровня услуг. По мере же того как экономический спад все более сокращал доходы компаний, многие из них вообще отказались от должности ИТ-директора.

В любом бизнесе во все времена обязанности ИТ-директора были прямым отражением той широкой окружающей среды, в которой он функционирует. Чтобы лучше понять этот феномен, мы представляем изложение двух различных точек зрения, и в каждой из них роль ИТ-директора анализируется со своей стороны и раскрывается суть профессии, которая подверглась значительным изменениям в результате появления новых технологий и развития экономики.

В сообществе ИТ-профессионалов бытует поговорка: «Спроси об одном и том же десять ИТ-директоров, и ты получишь десять разных ответов». Имея дело с ИТ-директором, никогда нельзя забывать о том, что мы говорим о сообществе уникальных людей, которые высоко ценят свою индивидуальность. Поэтому любая стратегия должна быть построена на основе индивидуального подхода.

Несмотря на то, что мы представляем различные и в чем-то противоречивые точки зрения, существует несколько позиций, по которым они сходятся. Часто бывает полезно объединить эти противоречивые точки зрения, чтобы смогла проявиться суть проблемы.

Мы предлагаем изложение обеих точек зрения на роль ИТ-директора, отдавая дань уважения идеям, выраженным в каждой из них. В совокупности они дают краткий обзор того, что же означает быть ИТ-директором, который идет к успеху в трудные времена.

Точка зрения 1. Роль ИТ-директора расширенного предприятия

Стюарт Роббинс

Одним из многих изменений в институциональном развитии нашего бизнеса за последнее десятилетие стало значительное увеличение роли так называемых «расширенных предприятий»^**. По мере изменения наших предприятий менялись и все связанные с ними информационные системы, которые, как зеркало, отражают эти изменения. С изменением сетей наших предприятий менялись и полномочия лиц, ответственных за управление ими.

Таким образом, изменяющиеся роли этих систем и ответственных за них руководителей наметили путь для более широкой трансформации — в коммерции, культуре, социально-экономических взаимоотношениях. Осознав изменившуюся роль ИТ-директора в этих организациях, мы сможем лучше понять сами эти организации. Действительно, изменившийся ландшафт деятельности ИТ-директора может служить превосходной метафорой для коммерческого сообщества, включая руководителей бизнеса, обычных граждан и участников широких сообществ, которые эти организации обслуживают.

Примеры могут быть найдены практически во всех сегментах экономики. Финансовые институты теперь используют 24-часовое обслуживание 7 дней в неделю, полагаясь при этом на производные расчеты и мгновенную отчетность; федеральные учреждения теперь способны оперативно согласовывать действия местных администраций и властей на уровне штатов, выполняя требования программ электронного правительства (e-Government) и национальной безопасности; поставщики технологичных решений строят виртуальные (электронные) рыночные сети, а производственные компании совершенствуют свои цепочки поставок и связи с поставщиками услуг. В каждом бизнесе или общественной организации мы видим коренные изменения всего пространства нашей деятельности. Родители теперь могут отправлять срочные электронные сообщения воспитателям детских садов с помощью алфавитно-цифровой пейджинговой связи. Продавцы способны найти нужный цвет и размер товара в своих филиалах, расположенных по всему городу. Народные умельцы в Африке продают свои поделки напрямую покупателям из Нью-Йорка. Акушерки в Китае могут получить срочную консультацию от специалистов скорой педиатрической помощи университета шт. Мэриленд.

«ИТ-директор расширенного предприятия» становится партнером в сетевом сообществе, созданном для поставки систем и предоставления услуг (и обмена ими) клиентам, поставщикам, партнерам. Такая (матричная) роль находится на пересечении информационных потоков в сети взаимосвязей. Одни руководители готовы взять на себя новую роль, а другие — нет.

ИТ-директора на всех уровнях бизнеса и торговли стали ответственными за управление этими взаимосвязями и их поддержку в повседневной жизни. Эти новые обязанности влияют на каждый аспект нашей деятельности и становятся определяющими факторами для успеха в нашей профессии.

• Электронная трансформация (e-Transformation), которая произошла в нашем бизнесе, нашла отражение в нашей сфере ответственности и наших повседневных обязанностях: ИТ-директора крупных и небольших компаний теперь имеют непосредственное отношение к работе с клиентами, выступают консультантами венчурных компаний, их мнение всегда интересует аналитиков и журналистов.
• В наших ИТ-организациях большая часть времени, иногда до 60-70%, посвящена проблемам «за пределами межсетевого экрана», а решение внутренних проблем делегируется подчиненным. Главные сферы этой «расширенной» ответственности включают интеграцию цепочек поставок и потоков данных, сетевую дистрибуцию и глобализацию, управление корпоративными интеллектуальными активами и стратегические альянсы.
• По мере того как наши организации переходят от экономики товаров к экономике, основанной на знаниях, наряду с профессиональным ростом отдельных людей и организаций возникает необходимость изменений в подходах к управлению и в философии управления. Мы становимся бизнес-партнерами с нашими поставщиками товаров и услуг, клиентами, командой топ-менеджеров. Для ИТ-директора в самом центре этого партнерства лежит утверждение: «Мы говорим правду».
• По мере того как «наши» системы становятся все более зависимыми от «их» систем (а наши процессы более зависимыми от их процессов), это влияние наиболее хорошо заметно в новом усилении роли технологических стандартов, таких как XML и SOAP. Такие стандарты должны поддерживать обмен информацией не только между унаследованными системами, но и между целыми организациями. При этом процесс должен быть автоматизирован и выполняться в реальном времени 24 часа в сутки 7 дней в неделю, целостность данных должна быть несомненной и полностью проверяемой, а системы, осуществляющие этот анализ, должны быть абсолютно прозрачными.
• Наши наставническая деятельность, обучение и советы молодым ИТ-профессионалам, которые стремятся стать ИТ- директорами, меняются в соответствии с новыми расширенными требованиями к работе в наших офисах. Членам наших команд прививаются дополнительные навыки и черты, которые необходимы, чтобы стать успешными в расширенной организации. Теперь мы учим своих менеджеров слушать окружающих, внутренних клиентов, сотрудников, друг друга — и лучше понимать главные проблемы бизнеса.

Конечно, некоторые из этих изменений носят временный характер (например, обусловлены бюджетами или экономикой), в то время как другие предлагают возврат к фундаментальным основам операций, таким как сокращение затрат или поддержка. Однако основные обязанности современного ИТ-директора теперь выходят за внутрикорпоративные рамки и охватывают управление цепочками поставок, контроль поставщиков, функционирование центров данных, информацию о клиентах (накопление, анализ, распространение) и сетевую безопасность. Эти обязанности не только прочно закрепились в современных организациях, но и легли в основу новой интегрированной среды информационных технологий.

Кого можно назвать успешными ИТ-директорами в плане электронной трансформации и электронного бизнеса и почему они такими стали? Бад Матайзель, вице-президент и ИТ-директор компании Selectron, как-то напомнил мне, что концепция расширенного предприятия не является чем-то новым. Действительно, такие компании, как Selectron, в течение долгого времени развивали бизнес-сети с целью максимизации цепочек поставок, производства и снабжения. Наша профессия пользуется популярностью у людей, которые усвоили такой подход за последнее десятилетие.

В качестве примеров успешных ИТ-директоров на ум приходят два человека — Мохамед Мушин, вице-президент и ИТ-директор Группы Всемирного банка, и Фил Томпсон, вице-президент по электронной трансформации и ИТ-директор IBM.

Впервые я встретил Мохамеда Мушина несколько лет назад на ИТ-конференции, спонсором которой выступил журнал The Economist. Мохамед представлял там миссию Всемирного банка, направленную на борьбу с бедностью в мире. Он акцентировал внимание на той фундаментальной роли, которую способны сыграть информационные и коммуникационные технологии в достижении этой благородной цели. Цели Всемирного банка, согласно Мохамеду, не могли быть достигнуты просто за счет займов и грантов, их осуществление основывалось на обмене знаниями между клиентами Банка посредством координации систем экспертной поддержки принятия решений и полностью глобализированной сети технологических ресурсов — от серверов в Вашингтоне до мощностей, обеспечивающих телеобучение в Африке, или порталов в Палестине, Замбии, Индии.

Для выдающихся ИТ-специалистов из команды Мохамеда роль ИТ была неотделима от роли этого финансового института, частью которого они были. Она также неотделима и от широкой сети интеллектуальных активов, представленных на десятках языков, которые сейчас распространяются через Интернет и позволяют жителям деревень из одного полушария пользоваться совместными знаниями, созданными экспертами в разных областях деятельности, по всему миру. Информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) являются одним из фундаментальных аспектов, указанных в уставе Всемирного банка, что расширяет его традиционные роли далеко за пределы обработки спонсорских платежей (что Банк тоже делает достаточно эффективно).

Фил Томпсон из IBM отвечает за широкий спектр внутренних и внешних функций, охватывающий области более широкие, чем решения об ИТ-инвестициях в компании. Он устанавливает стратегию трансформации бизнеса компании, руководит реинжинирингом всех бизнес-процессов и инициативами в области е-бизнеса. Он также занимается тем, что приводит инвестиции в развитие е-бизнеса и процессы, обеспечивающие совместную деятельность, в соответствие с требованиями всех клиентов, партнеров, поставщиков и работников IBM. Более того, в IBM ИТ-директор — это партнер команды по стратегическому развитию компании, который играет все большую роль по мере включения клиентов в процессы трансформации.

Фил и его команда подчеркивают важность совместного использования знаний самой IBM и ее клиентами и партнерами и считают это одной из важнейших составляющих успеха. Фил, отстаивавший эту точку зрения на Федеральном совете ИТ-директоров (Federal CIO Council), — куда в прошлом году съехались люди, занимающие эту должность, со всей страны, чтобы обсудить вопросы трансформации бизнеса, — считает, что информация становится основным источником конкурентных преимуществ. Экономика, основанная на знаниях, предоставляет новые возможности людям как внутри, так и за пределами компании, приумножая их вклад такими способами, которые были невозможны в экономике, основанной на товарах. Это и есть основная разница между ИТ-директорами, нацеленными исключительно на внутренние операции компании, и такими, как Мохамед и Фил, отвечающими за всеобъемлющие бизнес-процессы и технологии, которые их поддерживают.

ИТ-директора все более и более сосредоточиваются на постепенном создании альянсов и деятельности по согласованию вопросов с владельцами ключевых бизнес-процессов, как внутри компании, так и за ее пределами. Многие годы успешные ИТ-директора были бизнес-стратегами и могли доступно объяснить ценность технологий руководителям организаций. Теперь эти навыки вышли за пределы компаний.

Соответственно стандартная «надлежащая практика» в ИТ и принципы управления, ранее позволявшие ИТ-директорам быть успешными в рамках своей компании, теперь дополняются новым набором навыков и ценностей. Новому ИТ-директору приходится быть одновременно предпринимателем и матричным менеджером для команд, которые не подчиняются ИТ-организации и часто вообще не принадлежат к компании, системным архитектором, лидером е-бизнеса, распространителем идей. Он должен проявлять определенную жесткость при найме персонала, быть наставником и экспертом в вопросах психологии, а также быть готовым к постоянному управлению изменениями.

Способности ИТ-директора расширенного предприятия одновременно быть лидером и защитником, выступающим на стороне клиента, выполнять роли и потребителя, и поставщика услуг, напрямую зависят от его возможностей переходить во внешние (экстернализированные) системы услуг и к фундаментальной инфраструктуре. Такой ИТ-директор должен понять сам, а затем научить других тому, насколько важна интеллектуальная собственность, которая заключена в корпоративном интранете, даже если этот интранет функционирует на серверах другой компании и поддерживается ее работниками.

ИТ-директорам, стремящимся к успеху, нужно уйти от старого принципа финансирования по уровням: «федеральный уровень против штата» (политика централизованного контроля против политики децентрализзации) — того самого принципа, который используется в бюджетных циклах ежегодно и требует многих месяцев для принятия решений. Вместо этого должен появиться новый принцип: «глобальные против персональных» в отношении требований, предъявляемых к сетевому обмену сообщениями и предоставлению информации. Они должны обеспечивать основную архитектуру на международном уровне, переведенную на десятки языков, и в то же время предлагать информацию в соответствии с индивидуальными потребностями каждого, в соответствии с его ролью в бизнесе.

ИТ-директора, предпочитающие занять оборонительные позиции, будут продолжать мучиться вопросом, кто за что платит, и почему 80% того, что было запрошено, просто невозможно осуществить. ИТ-директора, которые смотрят в будущее, начнут диалог со своими компаниями о том, как они могут участвовать в разработке архитектуры для создания продуктов и оказания услуг в новом поликультурном и многоязычном интернет-сообществе с использованием при этом интерфейсов, приспособленных к потребностям каждого пользователя.

Тем обороняющимся ИТ-директорам, если, конечно, они смогут сохранить работу в сложные экономические времена, предстоит объяснять, зачем для поддержания систем им нужно десять человек, а не пять, или пять вместо двух. Прозорливые ИТ-директора станут сами обучать руководителей своих компаний и своих клиентов новым интернет-услугам, разработанным в соответствии с требованиями конкретных клиентов. Они покажут, что использование таких новых стандартов, как XML и SOAP, может приносить дополнительные доходы или создавать добавленную стоимость для партнеров, клиентов и сотрудников.

Наконец, обороняющиеся ИТ-директора будут вновь и вновь вынуждены объяснять, почему они потратили столько денег на технологии в прошлом году. Прозорливые ИТ-директора будут сами напоминать руководителям компаний о значительных результатах, достигнутых посредством информационных технологий, и опираясь на эту схему, будут последовательно продолжать совершенствование бизнес-процессов внутри и за пределами корпорации.

Точка зрения 2. Возвращаясь к основам: что такое ИТ-директор?

Аль Паппас

Обзор роли ИТ-директора

Изначально позиция «ИТ-директор» появилась в среде руководителей, ответственных за обработку данных. Этой позиции менее 20 лет, но она отражает то огромное воздействие, которое оказывают технологии на современное мировое бизнес-сообщество. Эволюция роли ИТ-директора отражает зависимость бизнеса от информационных технологий и связанных с ними операционных функций.

Последние опросы показывают, что большинство ИТ-руководителей имеют значительный опыт работы в других, не связанных с ИТ областях. При этом многие обладают значительным опытом работы на международной арене. Вопреки стереотипному взгляду на «технаря», многие из них оказались достаточно общительными и открытыми людьми, т. е. экстравертами, а не интровертами. Теперь технологии занимают только чуть больше половины рабочего времени ИТ-руководителей, а остальная его часть посвящена решению проблем бизнеса. Раньше деятельность ИТ-директоров была обращена исключительно внутрь компании, на взаимодействие с инсайдерами и сосредоточивалась на внутренних системах, клиентах и собственном ИТ-персонале. Сегодняшние ИТ-директора вышли за пределы компании, и их работа теперь скорее похожа на работу государственного секретаря, чем системного разработчика.

Лидерские навыки и коммуникативные способности — вот два ключевых качества, которыми должен обладать современный ИТ-директор, поскольку большинству из них приходится общаться с гораздо большим числом людей в организации, чем любому другому руководителю. Сегодняшние ИТ-директора понимают важность этих двух качеств и продолжают их развивать и совершенствовать.

Следующие разделы посвящены описанию различных стилей и типов поведения, которых должен придерживаться современный ИТ-директор, чтобы быть успешным в различных ситуациях, возникающих в бизнесе. Каждая из руководящих ролей в компании — генеральный директор, директор по операциям, совет директоров и т. д. — уникальна, а поскольку именно они устанавливают корпоративную культуру и в конечном итоге формируют свои ожидания относительно роли ИТ-директора, то не существует универсальных подходов к тому, каким должен быть успешный ИТ-директор. ИТ-директору необходимо полностью осознавать всю ответственность своей позиции, свои собственные стимулы и ожидания подчиненных и добиваться их близкого соответствия бизнес-целям.

Профессиональный опыт ИТ-директора: технологии или бизнес

Роль ИТ-директора стала такой же разноплановой, как и модели бизнеса в современном мире. Многие из нас пришли к этой позиции из различных дисциплин, таких, как технологии, финансы, производство, сфера услуг и т. д. И роли, которые может выполнять ИТ-директор, зависят именно от тех экспертных знаний, которые накоплены им за карьеру. Эти знания определяют также тот тип бизнеса, в котором ИТ-директор работает. По моему мнению, руководство компании выбирает требуемый тип ИТ-директора в соответствии с собственными ожиданиями. Обычно рассматриваются нижеследующие роли.

• Руководитель по технологиям. Такие руководители ИТ вырастают из департаментов по информационным системам, где они возглавляли направления программного обеспечения, операций или бизнес-анализа. Это направление карьерного роста продолжает поставлять наибольшее количество ИТ-директоров. Однако есть и другие пути. Например, я свое первое назначение на должность ИТ-директора получил, когда руководители большой софтверной компании предложили мне эту роль (а также пост вице-президента по информационным системам). А затем я стал директором по инжинирингу — с огромным количеством обязанностей, включая инжиниринг инфраструктурных услуг. Эта новая роль включала в себя различные инженерные функции и функции по ИТ, связанные с обеспечением основной деятельности компании. Мой предыдущий опыт полностью соответствовал моим обязанностям на этом софтверном технологическом предприятии, что позволило улучшить деловое и технологическое взаимодействие. Я думаю, что подобная ситуация в высокотехнологичных областях, — когда руководители в сфере инжиниринга, разработки программного обеспечения и т. п. смогли успешно перевести свою карьеру на рельсы ИТ, — встречается достаточно часто.

• Руководитель бизнеса (с технологическим уклоном). Руководители бизнеса из сферы услуг, производства или маркетинга также переместились на роли ИТ-директоров. Это явление более характерно для последнего десятилетия. Появление ИТ-директоров, которые хорошо разбираются в бизнесе, было продиктовано необходимостью понимать конкретные потребности компании. В то же время руководители вышеупомянутых областей стали владельцами некоторых ИТ-инструментов и систем потому, что их бизнес потребовал от них новых знаний о тех инструментах и системах, с которыми они столкнулись. Такие руководители стали ИТ-директорами не только для того, чтобы использовать свои технологические навыки, полученные на постах руководителей бизнеса. Это было вызвано еще и серьезными возможностями карьерного роста, выдвижения в верхний эшелон власти (CХХ), которые давала новая позиция «ИТ-директор».

• Стратег и наставник. Работа ИТ-директора, принадлежащего к данному типу, чем-то похожа на работу директора по технологиям (Chief Technical Officer, CTO) в высокотехнологичной среде. Такие люди отличаются как своей нацеленностью на стратегические направления развития компании, так и теми ролями наставников и советников, которые они играют по отношению к другим членам управленческой команды (CXO) компании.

  ИТ-директора такого типа обычно склонны к стратегическому мышлению и играют активную роль в разработке продуктов или услуг, а также в области маркетинга и продаж. Сосредоточивая внимание на таких проблемах, как согласованность ИТ-организации и бизнеса, они пытаются открыть новые возможности для бизнеса, связанные с применением ИТ, и используют технологические инициативы для оптимизации ключевых бизнес-процессов. Такие ИТ-директора — лучшие кандидаты на посты генерального директора или операционного директора своих организаций. Им удалось развить всеобъемлющий взгляд на предприятие и стать наставниками как для генерального директора, так и, в особенности, для директора по операциям. Прекрасным образцом для подражания может быть президент eBay Systems Мейнард Уэбб, который занимал пост ИТ-директора и был недавно выдвинут на должность директора по операциям.

• Влиятельное лицо в корпорации. Роль ИТ-директора зависит от типа бизнес-среды, поддержку которой он обеспечивает, и его влияние определяется характеристиками бизнеса, включая относительный уровень зрелости. Два ключевых вида деятельности в бизнесе, по-видимому, включают стратегию и ее реализацию, и от большинства ИТ-директоров ожидают активной позиции по обоим направлениям. Стратегическая составляющая позиции ИТ-директора требует сосредоточения на целях бизнеса, соответствия ИТ-организации этим целям и анализа новых возможностей, связанных с применением ИТ. Другая составляющая — та, которая связана с реализацией, — включает активное участие в осуществлении крупных проектов в таких областях, как планирование ресурсов предприятия, или ERP-системы (Enterprise Resource Planning, ERP), системы управления взаимоотношениями с клиентами, или CRM-системы (Customer Relationship Management, CRM) и т. д. (При этом роль директора по технологиям за последние годы еще больше обособилась от стратегической составляющей обязанностей ИТ-директора, сосредоточившись исключительно на той части, которая связана с реализацией. Директор по технологиям больше занимается операциями, технологиями и разработкой продуктов. Эта роль не получила дальнейшего развития в последние годы и, по мнению автора, остается довольно сомнительной.)

Бизнес-среда и роль ИТ-директора

Этот раздел посвящен тому, как различные виды бизнес-среды влияют на роль ИТ-директора.

• ИТ-среда молодой компании (startup). Модель бизнеса на начальной стадии нуждается в таком ИТ-директоре, который мог бы, закатав рукава, заниматься организацией ИТ-службы по мере развития бизнеса. Это требует понимания основных потребностей нового бизнеса, связанных со стратегиями и планами, и способности к определению конкретных функций ИТ, необходимых для реализации поставленных задач. Следует также отметить, что глубокое понимание базовой ИТ-инфраструктуры обычно нужно на ранних стадиях, а затем быстро появляются новые требования — уже к разработке конкретных бизнес-приложений или инициатив, нацеленных на обеспечение роста различных подразделений — бизнес-единиц (например, автоматизация продаж, отслеживание обращений в службу по работе с клиентами, и т. д.).

• Высокотехнологичная среда. Высокотехнологичный бизнес требует от ИТ-директора глубокого знания технологий, используемых при производстве продуктов или услуг на данном предприятии. ИТ-директору необходимо знать все технические проблемы, стоящие перед организацией-разработчиком, а также иметь представление о связанных с этими задачами областях маркетинга, продаж и услуг, необходимых для стимулирования и поддержания клиентского сообщества. Поддержка со стороны ИТ, ожидаемая технологичными командами, должна быть нацелена на создание надежной интегрированной инфраструктуры. Ключевыми навыками становятся: способность обеспечивать выполнение требований пользователей и создание продуктивной и коммуникативной рабочей среды (с такими элементами, как электронная почта, сети, видеоконференции, центры разработок).

• Традиционная среда. Традиционные модели бизнеса отличаются более консервативными подходами к бизнесу и связанной с ним инфраструктуре ИТ. К этой категории я бы отнес финансовый сектор, здравоохранение и государственные организации. В этих областях задачи ИТ-директора могут быть достаточно разнообразными, однако они остаются в рамках традиционной бизнес-модели, опираются на существующую ИТ-инфраструктуру и подчиняются основной задаче обеспечения изменений в компании посредством ИТ.

• Интернет-среда. Феномен Интернета изменил методы работы большинства ИТ-директоров. Выражение «со скоростью Интернета» стало крылатым и используется многими современными компаниями для характеристики своего соперничества при выводе продуктов на рынок раньше конкурентов и любой ценой, а также в устранении процессов, связанных с наиболее традиционными бизнес-моделями. Новые требования значительно усложнили задачи тех ИТ-директоров, которые считали, что можно применить методы надлежащей практики, присущие качественным бизнес-процессам, до внедрения высоких технологий. В современном мире технологии должны внедряться и вводиться в эксплуатацию одновременно с развитием бизнеса, а во многих случаях и до начала его физического существования. Моя роль в интернет-бизнесе предусматривала более чем стандартные требования к ИТ-службе, которые на практике, однако, включали разработку продуктов, необходимых для работы сайта, а также обеспечение всех бизнес-функций, связанных с Интернетом. Эта модель типична для интернет-компаний. Деятельность ИТ-директора оказывается связанной с обеспечением основных бизнес-функций в большей степени, чем ранее в традиционных компаниях и даже в высокотехнологичных компаниях.

• Стабильная бизнес-среда (более 10 лет). ИТ-директора в более стабильных компаниях (таких, как AT&T, Lucent, HP, и т. д.) имеют наиболее традиционную специфику профессии по сравнению с другими вышеупомянутыми компаниями. Это объясняется более устоявшимися моделями бизнеса, не требующими значительных инвестиций в инновационные технологии. Они имеют дело с устоявшимися инфраструктурой и приложениями и сосредоточены на снижении затрат и улучшении существующих бизнес-процессов. В такой среде ИТ-директора опираются на традиционные корпоративные методы ведения бизнеса и проводят значительную часть времени с руководителями компании, в то время как их непосредственные подчиненные занимаются конкретными проблемами, связанными с работой отделений и бизнес-единиц. Хорошие примеры таких компаний — Hewlett-Packard (HP) и Lucent, поскольку их ИТ-персонал занят решением огромного количества проблем как в сфере бизнес-аналитики, так и в области операций. Главными задачами, стоящими перед ИТ-директорами таких организаций, являются оптимизация операций и сокращение общих затрат.

Структура подчинения, иерархия и роль ИТ-директора

Роль ИТ-директора существенно зависит от структуры подчинения. В последующих разделах приводятся некоторые варианты такого подчинения.

• Финансовый директор. ИТ-директор, подчиняющийся финансовому директору, обычно входит в администрацию предприятия и всегда ориентирован на снижение затрат как на ключевую стратегию ИТ-организации. Такая вспомогательная роль ИТ-директора соответствует ожиданиям финансового директора, так же как и роли остальных его подчиненных, включая финансы, отдел кадров, производственные мощности и соответствующие административные функции бизнеса. В некоторых случаях финансовый директор значительно сужает сферу ответственности ИТ-директора, вплоть до полного закрытия должности, при этом принимая на себя его обязанности. Делается это отчасти по соображениям снижения затрат, а отчасти из-за того, что финансовый директор желает сам контролировать повестку дня развития ИТ.

• Супер-ИТ-директор (как в компаниях Lucent и HP). Модель развития бизнеса, предполагающая наличие самостоятельных бизнес-единиц или отделений, обычно создает такую среду, что ИТ-директор может работать как в рамках централизованной, так и децентрализованной модели ИТ. Двое моих ближайших коллег работают на позициях ИТ-директоров в группе Lucent, а я занял аналогичную должность в HP после приобретения компании, в которой я работал. Наша работа несколько отличается из-за различий в бизнес-климате.

  В HP решения о независимости бизнес-единиц имеют непосредственное влияние на степень их интеграции в рамках корпоративной инфраструктуры HP, которая включает принятие всех ее систем, использование сетей, электронной почты и т. д. Для независимых бизнес-единиц такие мероприятия не требуются, но для отделений, интегрированных в структуру HP, они становятся обязательными, — стратегия головной компании непосредственно влияет на всю ИТ-практику отделений. Мы начинали как независимая компания, после этого стали одним из отделений, а затем вновь все отделение было выведено в отдельную компанию для продажи. В Lucent моим коллегам пришлось пережить еще более непростой процесс сокращения и сворачивания операций. При этом их основной задачей стали консолидация и снижение затрат.

  Высшее руководство и сложившийся бизнес-климат четко определяли роль ИТ-директора как в HP, так и в Lucent. В этих условиях успех будет зависеть от сотрудничества с различными централизованными ИТ-организациями, а также с разными бизнес-единицами, поддержку которых они обеспечивают. От Супер-ИТ-директора в такой среде ожидается нацеленность на бизнес, причем скорее на стратегию, чем на ее реализацию.

• Генеральный директор и директор по операциям. ИТ-директор, который подчиняется генеральному директору либо директору по операциям, обладает большей степенью свободы и ответственности, чем тот, кто подчиняется финансовому директору. Генеральный директор и финансовый директор обычно обладают более широкой ответственностью за бизнес в целом, а ИТ-директор должен играть ключевую роль в осуществлении ИТ-стратегии, максимально соответствующей направлениям деятельности генерального директора или директора по операциям. В подобной структуре подчинения роль ИТ-директора сосредоточена вокруг управления портфелем проектов, ориентированных на создание стоимости бизнеса, в отличие от проектов, ограниченных бюджетом или сроками. Ожидается, что такие ИТ-директора будут работать в тесном взаимодействии с другими бизнес-единицами, включая финансового директора, чтобы обеспечить реализацию тех проектов, которые должны создавать максимальную стоимость для корпорации.

  ИТ-директора, которые подчиняются генеральному директору, имеют два существенных отличия от всех остальных ИТ-руководителей: их роль в компании больше сосредоточена на задачах бизнеса. В то же время они достаточно редко вынуждены заниматься приведением ИТ-организации в соответствие с основными задачами бизнеса. Это объясняется тем, что подобная структура подчинения обычно порождает такие функции ИТ-организации, которые уже соответствуют целям бизнеса и не требуют дополнительного вмешательства.

• Прочие: совет директоров, инжиниринг, услуги, бизнес-единицы. Структура подчинения, при которой ИТ-директора отчитываются перед руководителями других подразделений, достаточно редко встречается в современных компаниях. Существенное исключение составляет структура подчинения в Cisco, где ИТ-директор подчиняется непосредственно руководителю, отвечающему за оказание услуг. Такая иерархия соответствует определенной стратегической задаче. Она заключается в том, чтобы построить такую среду для обслуживания клиентов, которая, используя современные технологии Интернета, обеспечила бы Cisco оптимальное взаимодействие с клиентами, при этом сократив необходимость прямых контактов.

  ИТ-директор 3Com подчиняется непосредственно председателю совета директоров. Это способствует тому, что его деятельность сосредоточена на решении задач данного бизнеса — в большей степени, чем у всех остальных ИТ-директоров, с которыми я знаком. Стратегии, которым он следует, и соответствующая деятельность включали многие элементы позиции генерального директора. Такой вид ИТ-директора должен развивать внешние и внутренние связи на самом высоком уровне и уметь управлять этими связями.

Понимание динамичной роли ИТ-директора Последний экономический спад породил кризис среди ИТ-профессионалов, поскольку руководители предприятий стали задаваться вопросом о стоимости инвестиций в технологии. Сокращение ИТ-организаций, ИТ-инициатив, зарплат в этой области и соответствующее снижение значимости роли ИТ-руководителей в компаниях поставили столь молодую позицию ИТ-директора перед определенной чертой. За этой чертой возможны три сценария развития событий, получившие освещение в прессе^***:

1. ИТ-директора оказались способными преодолеть кризис и стали центральными игроками в командах руководителей предприятий, работа которых опиралась на партнерства с ИТ и была направлена на создание стоимости.
2. ИТ-директора вернулись на уровень текущих операций, во многих случаях приняв практическую роль тактической составляющей функций поддержки инфраструктуры.
3. Роль ИТ-директора была полностью удалена из компании, а обязанности поделены между другими руководителями, экспертами по финансовым системам или специалистами по организации продаж. В таких случаях ИТ-организации становятся децентрализованными и входят в основные функциональные подразделения, работу которых они поддерживают.

ИТ-директор, таким образом, выступает как зеркало организации; каждый из вышеописанных сценариев развития его роли отражает изменение направления развития всей организация и технологий в новых экономических условиях.

ИТ-директора можно считать также зеркалом глобальной экономики. Современные тенденции развития экономики, основанной на информации, способны сделать руководителей ИТ-организаций, управляющих информационными потоками, ключевыми фигурами на пути достижения успеха в компаниях.

ИТ-директор является центром нашего культурного развития. Как деловые люди, мы отвечаем за получение информации в режиме реального времени, что позволит руководителям оперативно принимать решения и создавать партнерства. Как эксперты в области технологий, мы отвечаем за техническое обеспечение непрерывной работы предприятия и готовность систем. Как личности, мы ответственны за то, чтобы говорить правду и делать правильные вещи. ИТ-директор должен быть одновременно архитектором, паяльщиком, стратегом, тактиком, переговорщиком, мастером, работодателем и провайдером услуг.

ИТ-директор — это агент изменений для всех бизнес-процессов и культурных норм. Ограничения наших организаций часто бывают причинами наших неудач, и именно мы должны снимать эти барьеры.

ИТ-директор одновременно и наставник, и лидер. Мы должны вести за собой и учить на примерах и на методах надлежащей практики, выработанных нами за многие годы.

ИТ-директор — это хранитель интеллектуальных активов компании и операционных ресурсов, что принимается как должное, когда дела идут хорошо, и ставится нам в вину, когда дела идут плохо. Это карьера, которую не пожелаешь никому, и тем не менее многие из нас не представляют себе другой жизни, чем находиться в эпицентре успехов и неудач наших организаций.

Фрагмент книги Дина Лейна "Просвещенный ИТ-директор" любезно предоставлен издательством "Альпина Бизнес Букс".

^* Carol Brown, Graduate School of Business, Indiana University, "The Successful CIO: Integrating Organizational and Individual Perspectives," 1993, p. 400.

^** Для целей данного эссе определим «расширенное предприятие», посмотрев на организацию как на метрополию, которая включает «все внешние системы, процессы, альянсы и взаимодействия клиентов/пользователей с (внутренними) операциями организации, взятые вместе как сплав всех внешних и внутренних функций, полной географии работы организации — как по структуре, так и по потребностям».

^*** Цит. по: CIO Insight, April, 2002. Перепечатано с разрешения Ziff Davis Media. Все права защищены.