Крістофер МакКенна про минуле та майбутнє консалтингу

Крістофер МакКенна (Christopher McKenna) — автор книги "Найновіша в світі професія" (The World's Newest Profession), яка досліджує появу та розвиток сфери управлінського консалтингу. Він викладає управлінські дисципліни в Saïd Business School Оксфордського університету.

Професор МакКенна — один із найбільш відомих експертів з історії та стратегії розвитку професійних фірм та їхньої ролі у міжнародній трансформації бізнесу, державних установах і владної верхівки. В інтерв'ю, яке наведене нижче, МакКенна ділиться своїми спостереженням про консалтинг та розповідає історичні факти, про які, на його думку, повинен знати кожен консультант.

З.: Чи можете Ви розповісти нам про історію консалтингу? Які уроки повинні вивчити консультанти?

В.: Щоб зрозуміти, чому консалтинг став таким, яким він є зараз, слід усвідомити, що як і більшість професій він еволюціонізував із владних постанов. Він виник, тому що банки та фінансові інституції у 1930 р. закрили свою діяльність для попередження потенційного конфлікту інтересів. У той же час дії спеціальної комісії стали на перешкоді консалтингової діяльності таких спеціалістів, як юристи, бухгалтери, інженери тощо.

Роль державного регулювання на становлення професії консалтингу є зовсім не такою очевидною, як може здатися на перший погляд. Закони, прийняті державою, не були спрямовані на власне консалтинг. Натомість вони регулювали діяльність обліку та фінансових інститутів.

Тому основний урок історії полягає в тому, що сучасним консультантам не варто скидати з рахунку своїх потенційних конкурентів. Банкіри, юристи та інженери в минулому виконували функцію консультантів. І ніхто не може гарантувати, що вони не зроблять цього знову.

З.: Дехто вважає Фредеріка Вінслоу Тейлора (Frederick Winslow Taylor) засновником управлінського консалтингу. А як вважаєте Ви, чи була доктрина Тейлора поштовхом для розвитку сфери консалтингу?

В.: Не зовсім так. Жодна з компаній Тейлора не протрималася навіть до 1930-го року. Тейлор вважав, що існує тільки один найкращий підхід до ведення бізнесу. Будь-який консультант скаже вам, що ви не можете піти до клієнта і змусити його дотримуватися якоїсь ідеальної концепції. Ви не продасте своїх послуг, якщо будете сповідувати такий підхід.

Робота консультантів з менеджменту напряму не пов'язана із доктриною Тейлора. Це все одно що стверджувати, що корпоративні юристи — наступний крок еволюції після адвоката.

З.: Якщо спробувати заглянути у майбутнє, чи бачите Ви потенційні перешкоди на шляху зростання сфери консалтингу?

В.: Так. Перше, про що я згадую — це сфера державного управління, про яку ми вже згадували. Щойно ви створюєте певне регулювання на державному рівні, як воно зазвичай стає на перешкоді бізнесу.

Іншою перешкодою на шляху розвитку сфери консалтингу можуть стати професійні обов'язки. Криза обов'язків, яка відбулася наприкінці 1980-их років і кульмінацією якої став скандал навколо Enron, може розпочатися знову. І на мою думку вона серйозно зашкодить сфері в цілому.

З.: Яким чином ці тенденції можуть вплинути на компанії, які надають професійні послуги?

В.: Те, що ми спостерігаємо сьогодні — це фактично повторення подій пізніх 1980-их і ранніх 1990-их років. Сьогодні компанії беруть на себе все більші та більші обов'язки. Але це відбувається не з їх доброї волі, тому вони всіма способами намагаються уникнути відповідальності, використовуючи для цього інновації і наймаючи консалтингові компанії для здійснення управлінського аудиту та делегування на них своїх обов'язків.

Таким чином компанії, які надають професійні послуги, беруть на себе велику відповідальність. Вже сьогодні ми бачимо, як бухгалтерські компанії нарікають на підвищену відповідальність. Їхня діяльність є надприбутковою, але водночас вони потерпають від підвищених зобов'язань.

Якщо вдасться зменшити рівень відповідальності, тоді бізнес-середовище стане менш ризикованим у загальному, стимулюючи подальше розширення та експансію компаній. Така експансія неминуче призведе до зниження професійних стандартів, а це, в свою чергу, знову призведе до підвищених ризиків та обов'язків. І якщо це відбудеться, ми станемо свідками нових провалів у сфері послуг та нових судових процесів.

З.: Чи вважаєте Ви, що консультанти також стануть учасниками цих судових процесів?

В.: Так, я переконаний, що консультанти зіткнуться із великою кількістю судових процесів.

Консультанти претендують на свій професіоналізм та експертизу, вони обіцяють впровадити дієву стратегію, потужний управлінський контроль, правильну організаційну структуру чи хороше правління. Водночас вони намагаються закріпити думку, що їхня діяльність — це радше порада, ніж керівництво до дій. А такий підхід не можливий серед інших постачальників послуг.

В інших сферах, таких як: юридична, бухгалтерська, інженерна — не можна робити такі заяви і не нести за них повної відповідальності. До сих пір консультантам вдавалося уникати її, але так не може бути вічно.

Якби я працював у стратегічній консалтинговій компанії, я б купив таку велику страховку, на яку б мені лише вистачило грошей. Я переконаний, що настане день, коли консультанти нестимуть не меншу відповідальність, ніж юристи, банкіри, інженери та бухгалтери. Я не вірю, що консультанти й надалі можуть продовжувати стверджувати, що вони надають цінний сервіс, і при цьому не нести за нього жодної відповідальності.

З.: Сфера управлінського консалтингу не дотримується таких же жорстких стандартів, як юридична, облікова та медична. Чому ж Ви думаєте, що вона нестиме таку ж відповідальність, як юристи чи бухгалтери?

В.: Відсутність стандартів у консалтингу — це результат небажання їх шукати і розробляти. Це наслідок того, що окремі люди, особливо у великих компаніях, не хочуть витрачати свій час для того, щоб перетворити консалтинг на повноцінну професію.

Ми маємо багато прикладів, коли консультантам пропонувалося отримати державну підтримку, акредитацію, набір стандартів і т. п. Проте, у кожному з цих випадків консультанти не погоджувалися працювати у таких рамках. Вони наголошували, що хочуть залишатися незалежними і проводити самостійну політику.

Але проведення самостійної політики окрім всіх його переваг передбачає вміння контролювати людські ресурси. Якщо цього не робити, тоді звільнені з одних компаній через недостатню компетентність люди легко знаходитимуть собі роботу в інших консалтингових компаніях.

Без державної сертифікації та акредитації дуже складно регулювати рамки певної галузі. Лідери ж сфери консалтингу відмовилися проходити через акредитацію, що абсолютно нелогічно для великих компаній.

Професіоналізм визначається не набором практик і успіхами, а вмінням справлятися із невдачами та об'єктивно оцінювати результати своєї роботи. Тому консалтингові компанії також повинні відповідати за свої помилки, якщо не в суді, то хоча б серед колег.

З.: Як Ви вважаєте, яка із функцій консультантів найбільш корисна для клієнтів?

В.: Звісно, консультанти виконують дуже багато різноманітних робіт. Я спробую максимально спрощено пояснити їхню роль. Консультанти надають клієнтам дві переваги: це комбінація узаконення, яке виникає внаслідок управлінського аудиту, і впровадження найкращих практик.

Сьогодні багато людей вважає, що законність має меншу цінність. Проте консалтингова діяльність здійснює незалежну оцінку, яким чином організовано і ведеться бізнес. І це також надзвичайно важлива функція.

За матеріалами "Meet the MasterMinds: Christopher McKenna on the Past and Future of Consulting", Management Consulting News.
Переклад з англійської: Ярослав Федорак.