Биржа прогнозов и будущее компании

Создавая биржу прогнозов, компания может столкнуться с организационными и правовыми проблемами. Однако этот инструмент позволяет собрать и обобщить массу разрозненной и труднодоступной информации, благодаря чему руководители будут принимать более грамотные решения.

Руководители отлично знают, что точность решений зависит от полноты и достоверности информации, на основании которой они были приняты: какова информация, таково и решение. Напрямую работают с клиентами сотрудники среднего и низшего звена, но начальники редко интересуется их мнением, к примеру, о перспективах нового продукта, а потому и не получают данных, с учетом которых их решения были бы более обоснованными и соответствующими действительности.

Одни руководители понимают, что ценная информация есть на каждом уровне предприятия, но не знают, как ее собрать. Другие даже и не пытаются это делать: кто-то считает, что это невозможно из-за сложной оргструктуры, кто-то уверен, что люди не будут высказываться начистоту, потому что привыкли говорить начальникам только то, что те хотят услышать.

В таких случаях очень бы пригодились корпоративные биржи прогнозов . На этих небольших виртуальных рынках (они появились сначала в научной среде) могут играть все сотрудники компании; ставки делаются на будущие события или показатели — например, объем продаж компьютеров, количество ошибок в приложении или способы использования продукта . Некоторые компании, особенно высокотехнологичные, уже освоили этот метод; пробуют его и крупные корпорации из других отраслей.

Коллективный разум обычно оказывается не менее точным, чем прогнозы экспертов. Главную силу бирж прогнозов сторонники этой идеи видят в том, что здесь агрегируются знания и мнения отдельных сотрудников, которые, что очень важно, высказываются совершенно свободно. Например, люди могут анонимно, а потому не опасаясь за свою карьеру, выдвигать неприятные для кого-то прогнозы относительно даты запуска проекта или качества продукта. Кроме того, конкуренция между коллегами и вероятность выиграть заставляет участников рынка искать дополнительную информацию и делать более обоснованные предсказания.

На недавней конференции McKinsey в Дубае биржам прогнозов — их потенциалу, а также организационным и правовым проблемам, с которыми могут столкнуться основавшие их у себя компании, был посвящен отдельный круглый стол. В дискуссии участвовали: управляющий биржей прогнозов Google Бо Каугилл, доцент юридического факультета Университета Чикаго Тодд Хендерсон, генеральный директор Geek Squad Джефф Севертс и автор книги «Мудрость толпы» Джеймс Шуровьески. Предлагаем вашему вниманию сокращенный вариант обсуждения.

McKinsey: Давайте для начала поговорим про основные особенности бирж прогнозов и про то, почему их предсказания они часто оказываются весьма точными.

Джеймс Шуровьески: При правильно заданных условиях коллективное суждение большой группы людей чаще всего дает более точную картину будущего, чем любой прогноз отдельно взятых специалистов.

Почти во всех организациях есть информация, недоступная для людей, принимающих решения. Руководители могут вообще не подозревать о ее существовании или не знать, к кому обратиться за нужными им сведениями. А если они и знают, то, вполне возможно, подчиненные не захотят говорить начистоту, предвидя негативную реакцию начальства. Корпоративные биржи прогнозов для того и нужны, чтобы получать и обобщать знания сотрудников организации. Они похожи на рынки фьючерсов, на которых цена контракта отражает коллективное (ежедневно корректируемое) представление о конкретных параметрах (например, об объеме продаж в определенный период) или вероятности тех или иных событий (например, что к такому-то сроку по некоему продукту компания выйдет на такие-то показатели).

Джефф Севертс: Свои эксперименты в Best Buy мы начали после того, как прочитали книгу Джеймса. И мы сразу увидели, что с помощью элементарных опросов можно существенно изменить ситуацию — устранить искажающие «фильтры», через которые обычно проходит информация на пути от рядовых сотрудников к руководству.

Тогда я отвечал за подразделение, выпускавшее поздравительные открытки, — его доля в нашем бизнесе относительно невелика, но мне эта работа была особенно интересна. Мы разослали сотни электронных писем сотрудникам Best Buy и попросили их оценить, сколько, по их мнению, открыток мы продадим в феврале 2005-го. При этом мы предоставили им только самую общую, доступную всем информацию. Мы получили 190 ответов и вычислили среднее значение. Этот результат отличался от реального всего на полпроцента, а специалисты, которым мы платим за такие прогнозы, промахнулись на целых пять.

В том же году мы повторили опыт: тогда 350 выбранных наугад человек предсказывали объемы наших праздничных продаж. И снова непрофессионалы угадали точнее — ошиблись лишь на 0,1% по сравнению с экспертами — у тех погрешность достигла 7%. Участники опроса удивились, когда мы сообщили им о результатах. После первых удачных экспериментов мы открыли что-то вроде тотализатора — заключаем пари на прогнозы, и сейчас в работе на нашей бирже играет более двух тысяч человек — они уже сделали 70 тысяч ставок по 147 вопросам.

Тодд Хендерсон: Важно, что настоящий рынок предсказаний, в отличие от экспериментов Джеффа, дает совершенно новые возможности: вы получаете не «одноразовую» оценку — ставки заключаются непрерывно до самого закрытия рынка. То есть информация постоянно обновляется, и вы можете соответствующим образом корректировать свои решения.

McKinsey: Можно ли говорить о том, что есть более и менее «мудрые» группы людей? Всегда ли коллектив точнее понимает проблему, чем отдельные эксперты?

Джеймс Шуровьески: В книге «Мудрость толпы» я не призываю совсем отказаться от оценок специалистов. Я лишь показываю, что не следует целиком и полностью полагаться на мнение одного человека или даже нескольких людей. Но и «толпа» становится «мудрой» только при определенных условиях. Она должна быть разнообразной — состоять из людей разного образования, профессионального опыта и т.д., чтобы каждый вносил в общую копилку свои особые знания. «Толпа» должна быть децентрализованной, чтобы никто не диктовал ей ответ. И еще нужен механизм, чтобы обобщать мнения людей в единый коллективный вердикт. И люди в «толпе» должны быть независимыми — полагаться прежде всего на собственные знания, не ориентироваться на мнение других.

McKinsey: Судя по всему, в Google вовсю работают рынки предсказаний. Какого рода вопросы на них выносятся?

Бо Каугилл: Мы запустили свои биржи прогнозов в апреле 2005-го. С тех пор мы задали 275 вопросов, по ним было сделано почти 80 тысяч ставок. Примерно на четверти наших рынков прогнозируется спрос. Скажем, нас интересует, сколько людей будет пользоваться Gmail в ближайшие три месяца. Практически все продукты Google прошли или все еще проходят такую проверку. На 30% рынков оценивается эффективность работы компании, например успеем ли мы закончить проект в срок. На биржах также делаются прогнозы относительно того, что произойдет в нашей отрасли, — например, слияния и приобретения, которые могут существенно затронуть Google.

Еще 20% наших рынков существует ради развлечения, здесь решают, скажем, кто выиграет чемпионат по бейсболу. Их основная задача — чтобы люди заинтересовались рынками предсказаний и научились работать на них. Многие, втянувшись в это дело, потом переходят на более серьезные рынки.

И мы не только получаем точные ответы на наши вопросы — мы, кроме того, лучше понимаем, как работает наша организация. Например, мы изучали, как проявляется необъективность в разных подразделениях, как у нас неформально передается информация — от кого к кому.

McKinsey: В чем чаще всего проявляется необъективность?

Бо Каугилл: Мы получили довольно интересные результаты и проанализировали их с помощью двух экономистов — Эрика Зицвица и Джастина Уолферса. В целом биржа прогнозов сработала на «отлично».

Если говорить о необъективности, то прежде всего она проявлялась в слишком оптимистичных оценках. Люди немного переоценивали вероятность благоприятного для нас развития событий, например, они завысили цифру будущего количества новых пользователей. Чаще всего такие ошибки происходят по вине новых сотрудников: они с восторгом взирают на компанию, что, естественно, отражается на их оценках. Кроме того, прогнозы зависят от котировок акций. Когда акции компании дорожают, растут ставки на самый благоприятный исход. Люди радуются, что дела идут хорошо, и верят, что так будет продолжаться вечно.

Кроме того, мы заметили, что наши игроки недооценивают вероятность пиковых результатов — как благоприятных, так и неблагоприятных. Когда в своих опросах мы предлагали пять вариантов ответов (например, будущее количество пользователей Gmail), то рынок неверно выбирал наибольшие и наименьшие значения — в действительности они имели место чаще.

Биржа прогнозов помогла нам ясно увидеть, как информация передается по компании. Оказалось, что оценки очевидно разбиваются на четкие группы — более или менее схожие прогнозы делают сотрудники, которые сидят и работают рядом. И такое совпадение мнений проявляется не только в масштабе города или страны, но даже одного офиса — все зависит лишь от расстояния между рабочими столами. Группы единомышленников, впрочем, формируются и из людей, которые не обязательно физически находятся близко друг к другу. Они могут работать в одной организации, общаться вне работы или говорить на одном языке. Впрочем, эти факторы сказываются слабее, чем постоянное совместное нахождение на небольшом пятачке.

Джефф Севертс: В Best Buy мы вот что заметили: люди часто недооценивают соперников или считают, что знают о них больше, чем на самом деле. Наши рынки предсказаний оказались не слишком точными во всем, что касается нашего главного конкурента.

McKinsey: Можно ли сказать, что «толпа» учится на своих ошибках?

Бо Каугилл: Судя по нашему опыту, это так. Чем дольше вы работаете в компании и на бирже прогнозов, тем лучше вы разбираетесь в бизнесе, тем точнее ваши оценки и тем вероятнее, что ваш прогноз окажется верным. Интересно, что чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, чем ближе вы к уровню генерального директора, тем ниже ваши шансы выиграть.

Рынок в целом тоже умнеет. После двух с половиной лет работы прогнозы стали гораздо точнее и их качество все время растет.

McKinsey: Мы говорили уже о том, что на качестве предсказаний отражается необъективность людей, их личные пристрастия. Есть ли у бирж прогнозов другие слабые места?

Джеймс Шуровьески: Пока непонятно, могут ли эти рынки прогнозировать фундаментальные изменения и революционные скачки, или же они эффективно работают, только когда все основные переменные четко заданы. Слишком мало экспериментов было проведено.

Ну а кроме того, не все понимают, как работает рынок, его механизм многим кажется слишком сложным. Из-за этого круг людей, которые делают прогнозы, ограничен.

Тодд Хендерсон: Сегодня рынки предсказаний становятся все более удобными: можно разработать механизм и интерфейс, который подходит именно вашей компании. И уже появляются интересные выводы. Оказывается, например, что руководителям никогда не приходит в голову пользоваться некоторыми источниками информации. Речь идет, скажем, о сотрудниках, которые по своему характеру или из-за невысокой должности не стремятся или не имеют возможности делиться тем, что они знают. А удобные и понятные биржи прогнозов — отличный способ высказаться для таких людей.

Говоря о недостатках, следует помнить, что на рынке предсказаний не гадают, а делают прогнозы на основании информации. Но иногда ее просто нет, нечего собирать и обобщать — в таких случаях рынок бессилен.

McKinsey: Бывает, что людям надоедает играть на бирже прогнозов?

Джефф Севертс: Эти биржи надо постоянно пропагандировать в компании, продвигать, как любой продукт. На этой неделе мы провели три больших собрания — объясняли сотрудникам, как играть на биржах прогнозов. Каждый квартал надо обновлять призы и придумывать что-нибудь не менее интересное и стоящее, чем в прошлый раз. Хотя, конечно, призы у нас весьма скромные. Людьми движет прежде всего стремление к победе.

Бо Каугилл: Вообще-то бывало, что я просто забывал выплатить небольшой денежный приз и никто этого не замечал. Зато все замечают, если победителю не досталась наша фирменная футболка с надписью «Победитель». Что касается интереса людей к работе биржи, то в какие-то моменты приток новых участников замедлялся, но прогнозов никогда не становилось меньше. Каждому новому сотруднику мы отправляем электронное письмо и подробно рассказываем о бирже прогнозов, о том, как она устроена и какие призы можно выиграть, приглашаем его попробовать свои силы. Так мы стараемся компенсировать постепенное снижение интереса прежних участников. В Google приходит много новых сотрудников, поэтому наши рынки предсказаний работают стабильно. Насколько это применимо к другим компаниям, не знаю.

McKinsey: Почему сегодня рынки предсказаний становятся все популярнее?

Джеймс Шуровьески: Причин много. Биржи прогнозов хорошо себя показали в нескольких отраслях — и люди убедились, что от них действительно зависит успех их компаний. Большую роль сыграли технологии: сегодня благодаря внутренним сайтам можно быстро и недорого собрать необходимую информацию и в крупной организации. Еще один фактор, о котором редко вспоминают: биржи прогнозов — это часть более крупного явления — технологии Web 2.0. Все популярнее становится идея, согласно которой большие группы людей могут сообща анализировать проблемы и находить интересные решения — и для этого вовсе не нужна формальная иерархическая структура.

McKinsey: А как руководители относятся к рынкам предсказаний?

Тодд Хендерсон: О том, что именно такие рынки лучше всего собирают и обобщают знания отдельных людей, известно давно. Ведь в конце концов, цена акций — тоже всего лишь рыночный прогноз относительно будущего финансового состояния компании. Вопрос в том, почему не все компании запускают у себя такие рынки. Вполне возможно, что эту идею встречают в штыки на самом верху корпоративной иерархии, хотя биржи прогнозов не заменяют анализ специалистов и руководителей. Они лишь дополняют их рекомендации и исследования. Это просто еще один инструмент в арсенале управленца.

Джеймс Шуровьески: Допускаю, что протолкнуть идею рынка предсказаний непросто. Она по сути своей противоречит устоявшимся представлениям о важности экспертной оценки и знаний, о принципах власти и работе организации. И хотя речь идет лишь о доступе к более полной информации, многие, несмотря на факты, отказываются верить в способность этих рынков стабильно выдавать верные ответы. Такое отношение и оказывается главным препятствием для подобных начинаний.

McKinsey: Что нужно сделать, чтобы рынок предсказаний заработал?

Джефф Севертс: В корпоративном мире не принято вслух говорить даже о самой вероятности провала проекта. А уж делать ставки на возможность неудачи — это здесь приравнивается к предательству.

Поэтому, если вы хотите вынести на всеобщее обсуждение всякие деликатные темы, нужно заручиться поддержкой высшего руководства. «Прикрытие с воздуха» — обязательное условие. Иначе на вашей бирже вам придется довольствоваться вопросами, вроде какую запеканку будут подавать у нас в столовой в четверг.

Тодд Хендерсон: Чтобы запустить рынок прогнозирования, нужно потрудиться. На этом пути вас ждет масса проблем. Что, если человек участвует в проекте, по поводу которого делаются прогнозы, и знает нечто такое, что не известно больше никому? Или ведь можно представить себе, что люди будут нарочно срывать работы по проекту, чтобы оправдался их негативный прогноз. Все это говорит о том, что необходимо структурировать торги. Можно ли допускать на них участников проекта? Если не всю команду, то хотя бы несколько человек? Если да, то на каком этапе?

Джефф Севертс: Вы защитите себя от такого рода опасностей, если денежные награды и другие призы будут чисто символическими. Никто не станет рисковать высокой зарплатой или опционами на акции ради небольшого выигрыша.

McKinsey: Какую роль в крупных корпорациях будут играть биржи прогнозов лет через пять?

Бо Каугилл: Пожалуй, их роль существенно не изменится — мы ведь уже говорили о том, что их воспринимают как угрозу сложившейся управленческой практике. И это плохо, потому что, на мой взгляд, информация, поступающая с рынков предсказаний, очень высокого качества. И, чтобы лучше узнать собственную компанию, ею можно воспользоваться самыми разными способами (многие из них до сих пор не опробованы).

Тодд Хендерсон: Возникают препятствия и юридического рода. Многие американские компании, с руководителями которых я беседовал, обеспокоены тем, как к рынкам предсказаний отнесется Комиссия по ценным бумагам и биржам. Допустим, сотрудник у себя на компьютере видит прогноз цены некоего лекарства и понимает, что, с определенной вероятностью, препарат ждет успех. Если человек воспользуется этой информацией на реальном рынке ценных бумаг — будет ли это законно? Можно ли считать его инсайдером, потому что в его распоряжении оказались данные, ранее доступные только нескольким руководителям высшего звена? Как это соотносится с требованиями о раскрытии информации, предъявляемыми акционерным компаниям? Еще один аспект — законодательство об азартных играх. Подпадают ли рынки предсказаний под определение букмекерской деятельности? Это очень сложные и серьезные вопросы. Пока мы не дадим на них четких ответов, биржам прогнозов придется довольствоваться довольно скромной ролью.

Джефф Севертс: Я не согласен. Если подходить к делу с умом, то благодаря этим рынкам руководство сможет услышать голоса всех тех, кому обычно не дают слова. Частным компаниям в этом смысле проще, а вот крупным публичным вроде Best Buy — с разветвленной сетью, напрямую работающим с потребителями, — просто необходимо проводить подобные опросы. Конечно, мы не вправе запускать в открытое обсуждение темы, являющиеся предметом официальных заявлений для инвесторов. Но можно коллективно рассматривать бесчисленное множество более мелких вопросов и таким образом помогать руководителям быстрее принимать более верные решения. Нас ограничивает нынешняя законодательная неопределенность, но мы с оптимизмом смотрим в будущее.

Джеймс Шуровьески: Не удивлюсь, если вскоре многие компании организуют у себя рынки предсказаний, не в последнюю очередь — для прогнозирования продаж. Это особенно выгодно компаниям, работающим напрямую с потребителями. Или высокотехнологичным компаниям — их по определению интересуют новые идеи.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, № 2, 2008

Об авторе:

Рене Дай (Renee Dye) – консультант McKinsey, Атланта.