Як еволюціонуватиме роздрібна торгівля

Що означає мати глобальну родину локальних брендів? Як технологія впливає на розвиток роздрібної галузі? Який аспект споживчого досвіду стає для супермаркетів найголовнішим? Про це в інтерв’ю для McKinsey розповів Дік Боер (Dick Boer), генеральний директор Ahold — роздрібної мережі, що базується в Нідерландах та включає в себе 3 тис. магазинів (здебільшого, супермаркетів), розташованих в Європі та США.

Дік Боер (Dick Boer)

Якими є основні складники стратегії Ahold?

У своєму розвитку компанія проходила кілька етапів, але, на мою думку, поворотний момент настав 2006 року. Тоді ми переглянули доволі розмаїтий портфель наших бізнесів та вирішили зосередитися на торгівлі продовольчими товарами і, крім того, сконцентрувати зусилля на ринках, де ми можемо стати першими або другими. Отже, в середині 2007-го ми продали підрозділ оптової торгівлі та US Foodservice. Тоді ж було проведено дуже чітке розмежування між підрозділами Ahold USA та Ahold Europe. А далі ми розробили стратегію зростання, яка отримала назву «трансформування роздрібної торгівлі».

Крім того, ми прийняли рішення: протягом 2008-2009 років закрити наші гіпермаркети та сфокусуватися на супермаркетах, магазинах меншого формату та торгівельних закладах формату «біля дома», а також — на каналах онлайн-продажу.

Але ж це дуже різні формати. Чому Ви обрали саме таку їх комбінацію?

Десять-п’ятнадцять років тому, аби купити все, що потрібно, вам доводилося їхати до гіпермаркету. Я відкрив свій перший гіпермаркет у Чехії 1998-го. Тоді це була неабияка подія. Пробки на під’їздах; 50-60 тис. найменувань товарів на полицях — від електроніки до харчових продуктів. Натомість сьогодні багато чого ви можете придбати через Інтернет — тож немає потреби їхати до магазину.

Але протягом останніх десяти років ми зауважили ось яку тенденцію. Відчуття свіжості продуктів — ось досвід, який прагнуть отримати споживачі. Саме за цим вони вирушають до супермаркету. Також покупцеві потрібна зручність. Скажімо, супермаркети досконало підходять для щотижневих закупок. Проте магазини меншого формату — це можливість докупити щось впродовж тижня. Крім усього, ви повинні мати інтернет-канал як продовження фізичного магазину. До речі, споживачі дуже люблять, коли онлайн-пропозиція їх дивує. Наприклад, на полицях немає автентичної олії із тосканських оливок, але ви можете купити її в онлайні. Отже, особисто я бачу торгівлю споживчими товарами так: свіжість, зручність та широкий асортимент продукції у віртуальному просторі.

Ви продаєте товари під різними марками. Чи плануєте ви й надалі мати портфель брендів?

Деякі глобальні роздрібні компанії досягли вражаючого успіху, скерувавши свою стратегію на один бренд. Втім, на мою думку, такий підхід логічніше застосовувати у сфері не-харчових товарів. Наші бренди мають глибокі локальні коріння і, власне, є одним із наших найцінніших активів. Але ми дали усім нашим маркам спільну мову. Отже, тепер ми глобальна родина локальних брендів — родина, члени якої однаково дивляться на речі.

Ось три обіцянки, які ми сформулювали: у порівнянні з іншими бути кращим місцем і для здійснення купівель, і для праці; а також бути кращим сусідом. А це означає, що з кожним днем ми повинні удосконалюватися. Для вимірювання свого прогресу ми застосовуємо не лише традиційні «матеріальні» показники, але й також ті, що дають змогу оцінювати, як нас сприймають зовнішні сторони. Так, ми аналізуємо різницю в цінах — наших та конкурентів. Скажімо, цей показник становить 3%; натомість у сприйнятті споживачів він може складати 7%. Або ми вважаємо, що нашою сильною стороною є пропозиція свіжих продуктів харчування, проте споживачі ставлять нам оцінку шість балів із десяти або три із п’яти. Це означає, що до досконалості нам ще далеко...

Ви відкриваєте дедалі більше пунктів видачі товарів і для bol.com, і для інших онлайн-каналів...

Доставка додому — це чудова річ. Але хоча ви й можете чітко зазначити години, коли вам привезти замовлення, все одно доведеться бути вдома, щоб його отримати. Минулого року ми вирішили протестувати ідею запровадження пунктів отримання товарів. І, як виявилося, споживачам це сподобалося.

Тепер ми обмірковуємо різні формати таких пунктів. Наприклад, ми відкрили відокремлені точки видачі товарів біля виїздів із автомагістралей. Це дуже проста річ: павільйон площею 20 м2, а поруч невелика стоянка. Отже, ви розміщуєте замовлення через комп’ютер або мобільний телефон, а потім отримуєте повідомлення із кодом замовлення. А коли під’їжджаєте до місця, вводите цей код, а ми говоримо, де саме поставити машину. Відразу до вас підходить працівник та віддає замовлення. Весь процес разом з оплатою займає дві-три хвилини.

Замовлення збираються на спеціальних складах, які обслуговують виключно онлайн, а потім доставляються у пункт видачі товарів. Загалом, виглядає, що ініціатива дуже перспективна, і, крім того, ідеально вписується в нашу стратегію, бо дозволяє підвищувати рівень лояльності клієнтів. Думаю, що найкраще ідея пунктів видачі товарів спрацює в США, адже люди там використовують авто більше, ніж деінде.

Серед інновацій, які ви представили як в Європі, так і США, — мобільні додатки. Як у майбутньому технологія впливатиме на роздрібну галузь?

Думаю, що скоро мобільні пристрої — чи то планшети, чи то смартфони матимуть ту ж саму функціональність, що й комп’ютери. Візьмемо наш додаток Appie: він дає змогу обмінюватися, скажімо, з членами вашої родини або друзями інформацією щодо інгредієнтів рецептів або переліків покупок. З допомогою цього додатку ви можете розмістити замовлення та визначати час доставки. Також Appie має функцію розпізнавання голосу та сканер штрих-коду.

Зараз ми тестуємо систему мобільних платежів в США. Наразі ви можете оплачувати покупку, використовуючи NFC -чіп. Але для цього вам потрібно вставити в телефон чіп, завантажити його, перезавантажити... Думаю, цей процес має бути зручнішим. Також нам потрібно краще інтегрувати наші картки лояльності зі смартфонами. Поки що ви можете розміщувати замовлення через Appie, в якому є всі ваші дані; але вже в магазині повинні ідентифікувати себе через картку лояльності. Думаю, що, у підсумку, карти буде замінено технологічним рішенням, хоча його розробка може зайняти більше часу, ніж хотілося б...

Якою мірою у Вашу пропозицію цінності інтегровано ідею корпоративної соціальної відповідальності?

Корпоративна соціальна відповідальність, яку ми визначаємо як «відповідальна роздрібна торгівля», є невід’ємним складником нашої стратегії. Звісно, у нас є органічні продукти. Це марки Pure та Honest в Європі, Nature’s Promise в США. Проте, соціальна відповідальність — це більше, ніж лише органічні продукти. У випадку Ahold вона торкається чотирьох сфер.

По-перше, ми повинні забезпечувати прозорість усього процесу закупок. У підсумку, він повинен приносити вигоди не тільки нам, але й різним сторонам, що знаходяться у радіусі дії нашого бізнесу. По-друге, наша ціль — допомогти нашим клієнтам та персоналу вести здоровіший спосіб життя. Ми хочемо, щоб продукти для здорового харчування, які продаються із маркуванням «healthy living», становили 25% нашого асортименту. По-третє, ми прагнемо зменшити вплив нашої діяльності на зміни клімату, а для цього, зокрема, замінюємо наші холодильники та кулери на енергоекономні. І, нарешті, четверта позиція — напевно, найважливіша: ми хочемо, щоб наші супермаркети насправді стали часткою громади. Наприклад, дуже часто роздрібні компанії, які мають магазини в районах, де живуть малозабезпечені люди, здебільшого, думають в основному про те, як би звідти піти. Але, на наше переконання, ми повинні реорганізовувати такі підприємства та допомагати їм перетворюватися на соціальні центри неблагополучних районів. Власне, ці чотири питання є часткою нашої обіцянки стати кращим сусідом.

Серед викликів — те, що деякі вимоги суперечать одна одній; проте ми мусимо усіх їх врахувати. Скажімо, 2050 року на Землі буде 9 млрд. людей, яких буде потрібно нагодувати; з іншого — виникнуть питання, як забезпечити гуманне ставлення до тварин на всіх етапах їхнього життєвого циклу. Отже, ми не можемо фокусуватися на чомусь одному — якось потрібно збалансовувати усе.

Ми, і як галузь в цілому, і як Ahold, зокрема, повинні доводити, що таки можемо ставати досконалішими із кожним днем. Я переконаний: для того, аби через сорок років бути в змозі забезпечити потреби 9 млрд. людей, вже сьогодні необхідно вчиняти сумісні дії, які б уможливили реальне виконання наших зобов’язань, скажімо, щодо раціоналізації споживання води чи боротьби з ожирінням. Тобто, ми як галузь мусимо допомагати людям використовувати продукти, які вони в нас купують, у найкорисніший спосіб — і для їхнього здоров’я, і для суспільства, і для майбутніх поколінь.

За матеріалами "'Reshaping retail': A conversation with Ahold CEO Dick Boer", McKinsey.