Змінні і константи лідерства

Зараз модно говорити про те, що ми живемо в часи, коли темпи змін невпинно набирають обертів. Але чи означає це, що змінюється сутність лідерства?

Ілюстрація: Shutterstock

Чи можна говорити про лідерство як про універсальне явище, що не залежить від історичного контексту? Інакше кажучи, чи можемо ми навчатися на прикладі Олександра Македонського так само, як і на прикладі відомих бізнес-лідерів сучасності?

Клаудіо Фезер: Обґрунтуванням припущення стосовно того, що лідерство — це вічний позаісторичний феномен є те, що здатність вести за собою людей сильною мірою залежить від особистісних якостей індивіда. Висновки кількох досліджень показали, що якщо людям притаманні такі якості, як чесність, добросовісність, широта поглядів, здатність зрозуміти емоційний стан інших, вони, як правило, є кращими лідерами, ніж ті, кому ці характеристики не властиві. І якщо навичок управління людьми можна набути, то особистісні якості та характер в основному формуються ще до того, як ми розпочинаємо професійну діяльність. А тому можна сказати, що одні індивіди можуть стати кращими лідерами, ніж інші.

Втім, кожна людина стане досконалішим лідером, якщо намагатиметься краще зрозуміти себе, бо тоді зможе задіяти свої найкращі якості. Під час нашого дослідження ми з’ясували: в процесі управління змінами ефективність лідерів, котрі знають свої недоліки та сильні сторони, у чотири рази вища, ніж тих, кого це мало цікавить.

Тім Велш: Звісно, важливо мати поняття — що ви за людина. Це споконвічно було одним із елементів лідерства. Також потрібно володіти навичками та знаннями, потрібними для конкретної управлінської посади. І яким би ви не були «крутим» професіоналом у своїй справі, все одно потрібно постійно навчатися, поповнюючи та модифікуючи базу вже набутих знань. Отже, якщо перший елемент лідерства позачасовий, другий не є таким, а тому не можна говорити про лідерство в цілому як про позаісторичне явище. Скоріше це набір характеристик актуальний у певному часовому контексті.

Але все ж таки, як сформулювати зміст поняття «лідерство»?

Роберт Кіген: Ми можемо визначити лідерство як перехрестя психології та бізнес-знань. У кожного лідера є як «локомотив», яким керує він, так і «мотор», котрий, навпаки, рухає ним. Те, чим управляєте ви, — це бізнес-складник провідництва; те, що управляє вами — його психологічний компонент.

«Локомотив» — це дуже динамічне поняття, зміст його залежить від багатьох змінних, як-от контекст конкретної організації, історичний період, у яком вона функціонує; етап її життєвого циклу. Різні часи потребують різних лідерів, котрі можуть запропонувати різну філософію та плани дій.

У свою чергу, психологічний компонент, який рухає лідером, не залежить від певного історичного контексту. Важливість пізнання себе як була актуальною сотні років тому, так і залишатиметься такою впродовж наступних століть.

Мері Міней: Так, у лідерстві є вічний складник, натомість решта його компонентів змінюються залежно від зовнішнього контексту. Зорієнтованість на досягнення, спроможність надихати та формулювати візію — ці характеристики лідерства відносно незмінні; натомість такі складники, як гнучкість реагування та здатність змінюватись більш потрібні в одній ситуації, і менше — в іншій.

Хелен Александер: Найважливіше в лідерстві — це здатність розпізнавати сигнали та генерувати моделі реагування на них. Не думаю, що ця якість змінюється з часом. Ви мусите відстежувати, що відбувається поза межами організації, безперервно всмоктувати в себе нову інформацію та знання, вхоплювати базові тренди та відповідно налаштовувати вашу організацію.

Надір Мохамед: Думаю, що найважливіша риса лідера — це спроможність зрозуміти, коли наближається зміна циклу і запровадити потрібні зміни. А тривалість циклів скорочується. Тож лідер мусить вчасно сказати: «Так, наближається зміна — тому ми повинні інакше підходити до життя».

Було сказано, що різні часи потребують різних лідерів. Як ми можемо знати, який саме тип лідера якнайкраще відповідає певним обставинам?

Надір Мохамед: наприклад, засновник фірми може бути істинним візіонером, підприємцем типу «розділяй і володарюй», який тримає на контролі все до найдрібніших деталей. А його наступник є відкритішою людиною, яка орієнтується на роботу в команді. Чи випадково такі несхожі типи опиняються біля керма організації у різний час? Чи це віддзеркалює зсув від фази становлення до етапу, коли потрібно заробляти гроші та запроваджувати системні управлінські механізми? Мене найбільше цікавить питання — чи є певний управлінський стиль, котрий найкраще відповідає певному контексту, або чи може один й той же самий підхід однаково успішно працювати за різних обставин. Думаю, що люди хочуть бачити послідовність ваших лідерських характеристик. Адже ви не можете сьогодні бути нормальною людиною, а завтра вас почнуть називати «покидьком». Проте мені доводилось зустрічати чимало лідерів, які мало кому подобались як особистості, але попри це досягали вражаючих результатів, а дехто навіть створив видатні організації.

Чи можна сказати, що зарозумілість — це одна із найнеприємніших лідерських рис?

Мері Міней: Не завжди. Так, багато керівників, з якими я працювала, потрапляли до капкану впевненості у власній непогрішності та невразливості, а тому вчиняли катастрофічні помилки. Але цим людям не завжди була притаманна гординя. Просто з часом вони втратили риси, які колись мали, — відкритість, прагнення вислуховувати різні точки зору та ставити власні переконання й припущення під сумнів. Взагалі, на мою думку, коли опиняєшся на вищих позиціях, дуже легко втратити реалістичність самооцінки.

Роберт Кіген: Здебільшого, аналізуючи управлінські помилки, ми оперуємо особистісними категоріями, але ж сама структура організації дає людям можливість відгороджуватись від всіх у міру просування нагору. Що вищу посаду займає індивід, то меншою мірою він враховує думку тих, хто знаходиться на нижчих ієрархічних рівнях. А тому в першу чергу слід відмовитися від домінуючої організаційної структури.

Надір Мохамед: Деяким керівникам (а дуже часто це засновники) властиве просто маніакальне фокусування на своїх цілях. І це є однією із головних причин, чому компанія досягає справжнього успіху. Водночас така зацикленість на чомусь не дозволяє їм побачити наближення масштабних змін. Як же впливати на індивідів, котрі не готові поступитися ані на крок, які загалом не бажають слухати «чому це може не спрацювати»? Як допомогти підготуватися до «підриву», що ось-ось «висадить в повітря» їхню компанію разом з ними?

Хелен Александер: Думаю, що рішення слід шукати у часових обмеженнях. Можливо, управління бізнесом не повинно бути справою на все життя.

Клаудіо Фезер: Певною мірою ви втрачаєте здатність сприймати думки, відмінні від вашої, бо занадто сильно прив’язані до стратегії, яка є вашим творінням. Ця проблема притаманна багатьом — можливо, обмеження терміну перебування на посаді допоможе її розв’язати.

Роберт Кіген: Напевно, всі ми можемо навести історії про те, як з часом керівники ставали жертвами власної гордині та переставали сприймати альтернативні думки. Але й ми також можемо навести чимало прикладів того, як людям вдавалося уникнути цієї пастки. Так, психолог Керол Двек (Carol Dweck) пояснює це налаштуванням вашого способу мислення або на фіксування статус-кво, або на зростання. І хоча більшості людей дуже важко зростати та змінюватися, вони все ж таки можуть це робити за певних умов та обставин — тоді, коли набуватимуть здатності глибше зазирнути як в себе, так і в навколишній світ.

А як можна охарактеризувати здатність лідера до змін?

Клаудіо Фезер: Якщо уявити себе у вигляді контейнера, то у вас є два варіанта: по-перше, наповнювати контейнер різними корисним речами, наприклад, освоюючи нові стратегії чи вміння, по-друге змінювати та розширювати саму ємкість. Одним модифікування контейнеру дається легше, іншим важче. Від чого це залежить? Від ступеня скромності? Якості розумових здібностей? Культури середовища?

Роберт Кіген: Напевно, критично важлива річ — це скромність людини, її здатність прийняти, що вона не може мати та знати усе, спроможність прийняти як даність, що всі помиляються.

Багато говорять про важливість навчання та професійного розвитку. Але набагато менше уваги ми приділяємо не менш важливому питанню: як ми заважаємо навчатися — і окремим людям, і цілим організаціям, зокрема, придумуючи всілякі способи приховати свої слабкі сторони.

Чи є щось ще, на що потрібно звернути увагу?

Роберт Кіген: Люди, котрі були надто успішними, можуть являти собою певний ризик, бо не мають поняття, що таке зазнавати невдачі, а тому не можуть зібратися з силами, щоб продовжити рух. Тому варто поцікавитися, який досвід припущених помилок має індивід. Дефіцит провалів є тим, що повинно насторожувати.

Мері Міней: Мене насправді вражає те, що дуже часто жінки, котрі досягли найвищих посад, мають набагато більшу психологічну стійкість, вироблену досвідом попередніх невдач, ніж їхні колеги-чоловіки.

Клаудіо Фезер: Напевно, незмінною ознакою лідерства є розуміння, хто ви є, і вчинення дій, котрі відповідають вашій внутрішній сутності. Другий же його складник, такий, як знання та навички, є більшою мірою контекстуальним. Але, виглядає, що як перший, так і другий компонент еволюціонує з часом та досвідом. Рушій лідерського розвитку є навчання на невдачах та успіхах. Тому вкрай важливо мати спосіб мислення, налаштований на зростання. І не лише на рівні окремих індивідів. Формуючи культуру, що дозволяє ставити під сумнів думку будь-кого, незалежно від посади, та стимулює відкритий діалог, керівники створюють середовище, де і вони, і решта членів організації навчатимуться та зростатимуть швидше.

За матеріалами "When to change how you lead", The McKinsey Quarterly.