Вихід у цифрову сферу: як підійти до трансформації корпоративної культури

Що потрібно для ефективного освоєння digital-теренів? Як мусить змінитися спосіб мислення керівників і які практичні кроки допоможуть компаніям успішно здійснити цей перехід? Ці питання оговорювалися під час бесіди Knowledge@Wharton з Ганешом Аіяром (Ganesh Ayyar), генеральним директором IT-компанії Mphasis, та Джеррі (Йорамом) Віндом (Jerry (Yoram) Wind), професором маркетингу Вортонської бізнес школи (Пенсильванський університет).

Ганеш Аіяр (Ganesh Ayyar) Джеррі (Йорам) Вінд (Jerry (Yoram) Wind)

Якщо в загальному, що означає для організацій вихід у цифрову сферу?

Ганеш Аіяр: Здійснити таку трансформацію на фізичному рівні відносно нескладно: ви розробляєте нову оргструктуру, запроваджуєте іншу систему стимулювання персоналу. Набагато важче змінити «хімічну структуру» компанії. Як «перенастроїти» людей? Як дати їм нові навички? Як вирішитися на вкрай непрості кроки (при переході з традиційного в цифровий простір вам неминуче доведеться пожертвувати деякими напрямами).

Всі говорять, що клієнт найважливіший. Але чи стаєте ви більш значущим для споживачів? Адже лише це може дати бізнесу тривалу стійкість. «Зробимо клієнта стрижнем трансформації», — такою є мантра нашої компанії. Як цього досягти? Зараз ми працюємо над тим, щоб перенести штаб-квартиру в «окопи». Ви просто йдете на «передову» та вибудовуєте свої дії навколо того, що там відбувається. І потрібно бути безжалісним з корпоративними «антитілами» — тими, хто гальмує зміни.

Джеррі Вінд: Критично важливо, щоб лідери зрозуміли устрій цифрового світу. Але це лише перший крок, далі слід поставити запитання: «Як мусять змінитися наша ментальність та бізнес-моделі?» По великому рахунку в основі всього — мужність, без якої неможливо «дивитися в очі» новій цифровій реальності.

Ми завершили дослідження, яке показало: є чотири типи бізнес-моделей. Це 1) створювачі активів, 2) сервіс-провайдери, 3) творці технології та 4) оркестратори мереж (як Uber, Airbnb, Visa та MasterCard). Оцінивши вартість цих моделей за методом «мультиплікатор надходжень», ми побачили величезну різницю в значеннях. Так, в перших трьох випадках — це один-два, два-три та чотири, відповідно; а для мережевих оркестраторів — більш ніж вісім.

Щоб стати мережевою компанією та отримати всі її переваги (а, серед іншого, це нульові виробничі витрати та можливості нескінченного масштабування), ви як керівник мусите докорінно змінити свій спосіб мислення: відмовитись від таких звичних речей, як розпорядження та контроль та більшою мірою зосередитись на процесі спільного творення — як з клієнтами, так і з іншими сторонами.

Ганеш Аіяр: Так, це неймовірно важливо. Ми створили лабораторію Next Labs, базовий принцип якої — стимулювати процес спільного творення. Скажімо, якщо ви щось зробили своїми силами, це цінується нами як інвесторами менше, ніж якщо це продукт спільних зусиль — ваших та клієнта.

А як мусить змінитися сам керівник?

Ганеш Аіяр: По-перше, ви як CEO мусите примиритися з думкою, що у вас немає монополії на цікаві задуми. Більше того, найімовірніше, ви остання особа, що може запропонувати яскраву ідею, а, швидше всього, її творцем стане якась нова для компанії людина.

Також вам слід перестати сприймати організацію як один великий корабель. Спробуйте уявити її як тисячі каное, в кожному з яких знаходяться працівники, що можуть приймати рішення. Але навіть якщо ви й скажете: «Ось вам повноваження», люди губитимуться, не знаючи, що з цим робити. Це дуже глибинна зміна — потрібен час, щоб вона прижилася.

Наберіться терпіння. Ви мусите звикнути до нових розкладів. Я дуже добре відчув це на собі, бо за 30 років набув чимало управлінських звичок, що закарбувалися у підсвідомості. Накази, ієрархія, зверхність, блиск посади, — все це атрибути генерального директора. Але ви повинні зняти з себе гламурний ореол СЕО та віддати його тим, хто може генерувати для вас ідеї. Також ми змінюємо систему стимулювання, переосмислюємо її так, якби в компанії було багато генеральних директорів, тобто фактично перетворюємось на самокеровану команду.

З чого б Ви порадили компаніям розпочати трансформацію своєї культури?

Джеррі Вінд: Є багато дуже важливих речей, які ми могли б обговорити, але, напевно, найважливіше — це зміна способу мислення. Чимало компаній вважають, що вони можуть контролювати все, наприклад, позиціонування бренду. Але позиція марки на ринку визначається також і споживачами. І хоча ви думаєте: «Як керівник я приймаю рішення, яким має бути позиціонування, насправді ваш вплив на це майже нульовий». Якщо ж ви мислитимете категоріями спільного творення, то одного дня зрозумієте, що контроль тут розподілено між вами і споживачами. Така зміна сприйняття є надважливою.

Що ж стосується практичних речей, я свято вірю в експериментування. Бо це єдиний спосіб встановити причино-наслідкові зв’язки між тим, що відбувається, й тим, що ви робите. І, найважливіше: культура експериментування спонукатиме вас впроваджувати більше новаторських ініціатив і, відповідно, викорінювати в собі ментальність «і ми також». Але, якщо ви вже вирішите дати експерименту зелене світло, то мусите відразу надіслати компанії сигнал: «У провалі немає нічого страшного». Таким чином ви почнете долати природне небажання людини йти на ризик. А потім потрібно прив’язати цей підхід до системи стимулів та заохочень. Якщо ж ви відзначатимете лише досягнення і каратимете невдачі, то ніколи не зможете навчатися на тому, що не спрацювало.

Культура експериментування — ідеальна модель управління децентралізованою організацією. Централізація потрібна тільки в ситуації проведення мета-аналізу багатьох експериментів.

Чи не можна було б трохи детальніше зупинитись на питанні клієнтоцентричності?

Ганеш Аіяр: Якщо ви не хочете втратити значущість у добу цифрової клієнтоцентричності, то мусите зрозуміти не лише свого клієнта, але й також його клієнтів. Ми цим займаємося вже 18 місяців. Є чимало проблем культурного характеру. Людська природа є такою, що ми не дуже любимо ставити запитання. Тому ви повинні зробити так, щоб люди вас розпитували. Справа не тільки в тому, аби надати їм те, чого вони бажають. Потрібно ще й максимально використати ваші знання та досвід, а також поставити статус-кво під сумнів. Тобто йдеться не просто про надання сервісів, яких хочуть клієнти, але в першу чергу про фокусування на їхніх потребах. Саме такий перехід ми зараз намагаємося здійснити.

Я спостерігав за деякими експериментами, коли СЕО йшов до магазину та обслуговував там клієнтів, щоб краще їх зрозуміти. Ми не працюємо на ринку B2C, але я чимало часу проводжу на «передовій», намагаючись усвідомити, що там відбувається і як особисто я можу привнести додаткову цінність.

Джеррі Вінд: Навіть якщо ви граєте на полі B2B, все одно мусите зрозуміти його B2C-аспект. Що ж до клієнтоцентричності, то в першу чергу це усвідомлення, що клієнт стає активним учасником системи, наприклад, виробничого процесу. Візьмемо Build-a-Bear: споживач розробляє продукт, котрий виробляється на фабриці. Або Facebook, котра надає платформу, але весь контент є продуктом зусиль споживачів. Якщо взяти такий сервіс, як Priceline.com, то там клієнт сам визначає ціну. Навіщо мені тоді продавці? У свою чергу, Diapers.com стимулює своїх користувачів залучити інших споживачів, надаючи вигоди як одним, так і другим. Тобто користувачі по суті виконують функцію торгових агентів фірми. Перестаньте сприймати себе як компанію, котра щось виробляє. Замість цього створіть платформу, що давала б споживачам змогу взяти участь у певних процесах.

По-друге, зрозумійте — якщо ви працюватимете разом із клієнтами над створенням чогось, то краще зрозумієте їхні потреби. Дослідження ринку у більшості випадків дають неправильну інформацію (бо величезна кількість людей або взагалі не відповідають, або просто «тичуть пальцем у небо»). Звісно, є і хороші дослідження, але все ж таки ви отримаєте набагато цінніші та достовірніші дані, якщо проходитиме разом із клієнтами через процес спільного творення.

Крім цього, ми повинні змінити метрики, думати не про долю ринку, а про свою частку у витратах споживача. Тобто слід поставити запитання так: якою є моя частка в задоволенні загальних потреб певного клієнта. Наприклад, у випадку Mphasis варто використовувати такий показник, як частка у сукупних витратах клієнта на IT-продукти. Розгляньте, яким може бути сумарний прибуток від споживача за період активної співпраці з ним. Продумайте, які ще метрики дозволять сфокусуватись на клієнті, бо ті, що використовуються сьогодні, важко назвати клієнтоцентричними.

За матеріалами "Transforming Corporate Cultures by Celebrating Failures", Knowledge@Wharton.