Радж Гупта (екс-СЕО Rohm and Haas): «Потрібно знайти баланс між здоровим самолюбством і скромністю»

Коли Радж Гупта (Raj Gupta) у 22-річному віці приїхав з Індії до США, в його кишені було всього вісім доларів. За свою більш ніж 40-річну кар'єру в компанії Rohm and Haas — провідному виробнику спеціальних хімічних матеріалів (2009-го увійшла в Dow Chemical) Гупта працював у різних регіонах світу та піднявся на найвищу сходинку корпоративної ієрархії, ставши CEO. За його словами, «обравши найбільш відповідну для себе організацію та маючи віру у власні сили, ви зможете розкрити свій потенціал — і тоді тільки рівень неба може стати обмеженням для більшості з нас».

У бесіді з Knowledge@Wharton, в якій також взяв участь Майкл Юсім (Michael Useem), директор Wharton Center for Leadership and Change Management, Гупта розповів про свій досвід, який ліг в основу книги «Eight Dollars and a Dream: My American Journey» («Вісім доларів і мрія: моя американська подорож»), написаній у співавторстві з Сідом Хейвлі (Syd Havely), президентом Havely Consulting.

Що надихнуло Вас на написання цієї книги?

Якось одна з моїх двох доньок зненацька сказала: «Тато, в нас було таке цікаве життя — ми побачили цілий світ; зараз наші діти ще малі і невідомо, що буде, коли вони підростуть — чому б тобі не написати історію сім'ї?» Так розпочався цей проект. Але я швидко зрозумів, що написання сімейної історії — це замало. Бо життя являє собою сплав професіонального досвіду, подорожі, котру здійснює людина, розвиваючись як особистість, та сімейного життя. Таким чином, те, що розпочалося як фамільний літопис трансформувалось у щось, що стало цією книгою. Коли ми думали, хто може бути її аудиторією — було незрозуміло, це сімейна сага, бізнес-книга або щось ще. В основному це історія мого життя, розпочинаючи з дитинства, яке пройшло в Індії, до теперішнього часу.

Які люди вплинули на Вас найбільше?

Все розпочалося з батьків, які мали на нас величезний вплив. Вони навчили мене двох речей, які йшли врозріз із тим, що було прийнято в Індії. По-перше, тому, що жити треба чесно. Мій батько займався будівництвом дамб, каналів та мостів. Інколи спокуси були дуже великими — але він не взяв ані однієї рупії хабара. І друге — потрібно поважати кожну людину незалежно від її статусу в суспільстві. Будь-то представник вищих сфер, прибиральник чи водій — мої батьки ставилися однаково до всіх. І ще одне — що прищепила мені мати: ти мусиш працювати чесно, докладати максимальні зусилля, немає значення, що є поза межами твого контролю, важливо те, що отримуєш як результат.

Мені дуже пощастило пропрацювати близько 40 років у такій компанії, як Rohm and Haas. Це була істинна меритократія — нікого не цікавило звідки ти, з якої родини, з яким акцентом говориш англійською. Було відчуття належності до родини — до тебе ставились як до рівного. Також всі мали рівні можливості проявити себе. Я мав змогу працювати в Англії (і це був унікальний досвід наприкінці 1970-тих — початку 80-тих), потім у Франції, далі знов в Англії, а після цього — п'ять років в Азії.

У Rohm and Haas було чотири людини, які свого часу повірили в мене більше, ніж я сам. Це фінансовий директор Фред Шаффер (Fred Shaffer), який мене найняв; а також два мої попередники — Ларрі Вільсон (Larry Wilson), котрий 10 років виконував обов'язки генерального директора, і Вінсент Грегорі (Vincent Gregory), який займав цю посаду 20 років до нього (це був перший CEO, котрий не належав до родини засновників). І ще, Безіл Вассіліу (Basil Vassiliou) — він очолював європейський підрозділ Rohm and Haas. Унікальна людина — винятково розумна, хоча й суперечлива.

Ларрі Вільсон навчив мене володіти собою в стресових умовах; а також вислуховувати інших і завжди представляти себе як особу, що має владу. Думаю, що це мені дуже допомогло. Вассіліу був кимось на кшталт людини, яка вв'язується в бійку на вулиці. На його прикладі я зробив висновок: замало мати блискучі ідеї, ще потрібно продумувати, як їх найкраще представити та як вибудувати консенсус навколо них.

1999-го Вас призначили гендиректором Rohm and Haas. З якими викликами Ви стикнулись у перший рік?

Раніше Rohm and Haas зростала за рахунок органічного розширення бізнесу, то ми ж пішли на радикальні кроки — вклали $6 млрд. у придбання трьох компаній (Morton International, Rodel та Lea Ronal). За один квартал чисельність персоналу зросла з 10 тис. до 23 тис. Рівень заборгованості (раніше нульовий) сягнув більш ніж $4,5 млрд. І, крім усього, повністю змінився склад управлінської команди. Отже, завдання виявилося набагато складнішим, ніж мені здавалося. Тоді я почав спілкуватися з членами ради директорів — з кожним окремо, аби зрозуміти, що їм подобається в нашій роботі, а що потрібно покращити.

Відразу після завершення транзакцій придбання все, що могло не спрацювати — не спрацювало. Ми мали 64 ERP-системи. Інформація приходила з запізненням. Бізнес скорочувався. Валютний курс рухався не в тому напрямі.

Тоді замість того аби братися за все, я вирішив сфокусуватись на двох-трьох найважливіших речах. Перше — це правильно підібрати людей для відповідних посад. Друге — управління грошовими потоками. І третє, якщо ми збираємось функціонувати не півроку і не рік — необхідно думати про майбутнє. Тут пріоритетами стали: вихід на азійський ринок, інвестування в технології та інновації. Такими були основи, на які я спирався перші два-три роки, коли став CEO.

Ви сказали, що здійснивши придбання, опинилися в кризі. Дослідження показують, що чимало таких транзакцій не спрацьовують. Як зробити так, щоб злиття не руйнували, а створювали цінність?

» Докладніше на Amazon

Стратегічна логіка та культура теж мають абсолютно першорядне значення. Так само як і своєчасне надходження інформації, котра показує, чи слідуєте ви стратегії, заради якої здійснили придбання.

З яким типом пов'язаних з людьми проблем Ви стикалися?

Ви завжди намагаєтесь знайти когось, хто зміг побудувати бізнес. Проте коли такі орієнтовані на зростання індивіди, які звикли до «попутного вітру», стикаються з серйозною проблемою (звужується ринок, падає рентабельність, кардинально змінюється ситуація у зовнішньому середовищі), їм спочатку дуже непросто це визнати. Але потім приходить усвідомлення, що виклик можна подолати. І тоді важливо скорочувати витрати, якнайефективніше управляти грошовими потоками та зробити акцент на операційній діяльності. Це одне.

Інше стосується поведінки людей. І знов, йдеться про здатність зберігати спокій у напруженій ситуації. Коли стикаєшся з «крутим віражем» — потрібно діяти швидко. І, як правило, доводиться бачити два типи індивідів. Одні панікують та намагаються одночасно тиснути на різні «кнопки». Інші тримають себе «в руках», правильно визначають пріоритети та концентруються на найважливішому, не звертаючи увагу на галас, що чиниться навколо.

Після завершення Вашої кар'єри СЕО Rohm and Haas, Ви були членом ради директорів таких компаній, як Vanguard Group, Tyco International Arconic (відгалуження Alcoa), Hewlett-Packard. Яким, на Вашу думку, має бути по-справжньому ефективний незалежний директор?

Думаю, що основним є те, що члени ради мають усвідомити: більше не можна сприймати цю діяльність як роботу, що виконується під час засідань.

Згідно опитувань, члени рад директорів деяких фірм приділяють цій діяльності біля 200 годин на рік. Чи не завищена ця цифра?

Ні, це абсолютно нормально. Якщо ж компанія здійснює трансформацію — потрібно вкласти набагато більше часу.

Якщо ж говорити про особистісні якості, то незалежність думки є надзвичайно важливою. А це пов'язано з тим, що я називаю «критичним мисленням», тобто ви дивитесь на все у напрямі ззовні всередину, будучи при цьому якомога об'єктивнішим. Також потрібно мати мужність, знаходячись у групі, навіть у присутності дуже сильного CEO, ставити непрості запитання.

А що важливо врахувати при виборі CEO?

Я брав участь у прийнятті як дуже хороших, так і невдалих рішень. Можу сказати, що це найважливіше, що тільки може робити рада директорів. На щастя, такий вибір доводиться здійснювати лише раз на п'ять-десять років. Якщо компанія має добре сплановану систему наступності — то, на моє переконання, найкращим варіантом є внутрішній кандидат. Це має бути індивід, який добре знає організацію, бізнес — але дивиться на це якби ззовні. Така об'єктивність є вкрай важливою. Інакше ви загрузнете в «болоті» припущень та знань, які ввібрали в себе зсередини.

І друге. Хоча, напевно, багатьом набридло про це слухати, але прагнення навчатися та здатність адаптуватися до змін — це абсолютно критичні якості. Крім всього, потрібно оточувати себе людьми розумнішими, ніж ви, і подеколи відходити вбік, щоб дати їм свободу дій. Зараз всі мають чудові стратегії і грошових ресурсів теж не бракує. Тому єдине, що розрізняє компанії успішні і не дуже — це керівник і управлінська команда в цілому.

У своїй книзі Ви пишете про те, наскільки важливо для лідера знайти баланс між здоровим самолюбством і скромністю. Чому це так?

Скромність відкриває двері до всього цінного, що може надійти до вас ззовні. Якщо ви доступні для спілкування і не маєте в собі зверхності — люди казатимуть, що їм подобається у вас, а що ні. Коли ви піднімаєтесь на вищі сходинки, дуже легко оточити себе тими, хто «співатиме» вам виключно «хвалу». В цьому полягає величезна небезпека для лідера.

З іншого боку, щоб демонструвати впевненість та віру в себе потрібне здорове его. Якщо хочете бути рішучим — то маєте довіряти своїй інтуїції.

Що можна порадити молодим людям, котрі, як колись Ви, мають кілька доларів в кишені, але хочуть зробити щось значуще в житті?

Віра в себе — дуже цінний актив. Адже в основному нас обмежує не те, що кажуть інші, — ми самі ставимо для себе «планку». В Індії всі мої друзі говорили: «Ми інженери чи ми науковці; максимум, ким можемо стати — це технічними спеціалістами, але ніколи керівниками». Тому я вважаю, що мені пощастило, що я потрапив у США, де вирвався з таких психологічних обмежень. І друге — дуже важливо знайти організацію, де б ви відчували, що маєте рівні з іншими можливості повноцінно розкрити себе.

За матеріалами "Why Leaders Must Balance Ego with Humility", Knowledge@Wharton.