Грег Лелікер (Hilcorp Energy) про організаційну гнучкість

Мінімальна кількість управлінських рівнів, оперативність прийняття рішень, гнучкість планування — такою є Hilcorp Energy, нафтогазова компанія, що веде свою діяльність на ринку США з 1989-го року. «Засновуючи Hilcorp, ми не думали про agile-організацію — просто хотіли ефективно генерувати цінність та швидко просуватися вперед», — поділився з The McKinsey Quarterly своїм досвідом СЕО компанії Грег Лелікер (Greg Lalicker).

Чи не могли б Ви коротко описати стратегію Вашої компанії?

Наша стратегія дуже проста: купувати великі складні активи на пізніх етапах життєвого циклу та максимізувати їхню вартість. Це означає: щоб підвищити продуктивність активів, ми мусимо діяти інакше, ніж попередні власники. І нам це вдається.

Який спосіб мислення домінує у Вашій компанії?

Я уявляю бізнес як «собаку» з «хвостом». «Собака» ототожнює всі джерела творення цінності Hilcorp: нафтогазову сферу та групи, які щодня займаються безпосередньо активами (ми їх називаємо «командами активів»). Решта, включно з менеджментом, — це «хвіст». Їхнє завдання — допомагати командам активів успішно виконувати свої завдання. Принцип такий: за жодних обставин «хвіст» не може крутити «собакою».

Наприклад, мета існування групи буріння — не бурити свердловини, а допомагати «активщикам» заробляти більше грошей. На основі ць

Як це досягається?

Ми хочемо мати міждисциплінарні команди, у яких є потрібна автономія для того, щоб генерувати цінність. Аби цього досягти, ми керуємося чотирма базовими засадами.

Перша: може бути не більше, ніж п’ять щаблів над кожним співробітником (бажано ще менше). Це керуючий активом, операційний менеджер, майстер та оператор. Кожний щабель поглинає час, — такою є наша «мантра».

Візьмемо ExxonMobil (напевно, це найкраще керована нафтова компанія). Вони створюють цінність, приймаючи щороку кілька масштабних рішень, а потім втілюючи їх, досягають найвищих стандартів. Hilcorp працює інакше: ми намагаємося витягнути останні «крихти» цінності зі зрілих активів і нам доводиться приймати десь 10 тис. малих рішень у рік. Тому ми змістили право прийняття рішень ближче до «передової». Раніше в процесі придбання активів майстри тільки виконували вказівки, що надходили з офісу. Тепер вони мусять самостійно продумувати, що потрібно зробити, аби транзакція здійснилася. Отже, наша друга засада — делегувати повноваження на місця.

Але як та де приймаються основні рішення?

Керівники групи активів є тими, хто приймають стрижневі рішення. Вони відповідають за успіх групи та мають чималу автономію, в межах якої мусять досягати потрібних результатів.

Хто входить до складу команди активу?

Інженери-розробники нафтових та газових родовищ, геологи, геофізик, інженери з експлуатації та техніки в офісі. Всі вони підпорядковуються керівникові команди. Один із інженерів з експлуатації виконує функцію операційного менеджера, якому підзвітні всі майстри в «полі», а їм підпорядковується операційний персонал (оператори та механіки). Також в групі працює невелика кількість асистентів, які допомагають майстрам обробити документацію (якої поки що неможливо позбутися).

Типова група активу продукує приблизно від 10 тис. до 60 тис. барелів на день. У нас є тверде правило: така команда не може розростатися й ускладнюватися настільки, аби виникала потреба в додатковому управлінському щаблі. Якщо це стається — ми ділимо актив.

Яким є типовий «портрет» лідера команди?

У своїй основі це дуже сильні технічні фахівці. Також потрібен потужний внутрішній потяг до особистісного та професійного зростання, вміння делегувати, хороші навички управління людьми та подеколи «товстошкірість». Керівника команди ніколи ніщо не задовольняє. Він завжди шукає нові й нові способи збільшення вартості активу. Зазвичай (але не завжди) лідери команд активів зростають як управлінці всередині Hilcorp.

А як в Hilcorp управляють процесом закупівель?

У нас немає підрозділу закупівель. Його співробітники могли б замкнутися на недобросовісному постачальнику, який надавав би їм певну знижку, та змусили б всіх з цього користатися. Це, власне, і був би приклад «хвоста», що крутить «собакою».

Більш ніж половина співробітників компанії, які працюють у «полі», приймають рішення безпосередньо на місці. Вони й вирішують, що краще: використати запчастини, які є в запасі, або придбати нові. А якщо купують, то шукають найвигідніші умови та дивляться, що може принести компанії якомога більшу вигоду у тривалій перспективі.

Як забезпечити, аби величезна кількість окремих рішень, що приймаються на місцях, відповідали інтересам компанії?

Третя наша засада — гармонізація цілей та стимулів. Ми хочемо, щоб досягнення компанією успіху відповідало інтересам кожного. Це й допомагає мотивувати всіх, хто приймає 10 тис. малих рішень, діяти правильно.

Наприклад, на період з 2006-го по 2011-й рік було поставлено ціль: підняти рівень видобутку з 40 тис. до 80 тис. барелів на день, збільшити наповнення резервуарів з 125 млн. до 250 млн. барелів та вдвічі підвищити вартість бізнесу (з $1 млрд. до $2 млрд.). Коли було виконано ціль 2011-го року, кожний співробітник, який працював у компанії протягом цього п’ятирічного періоду, отримав $50 тис. на купівлю авто. Ціллю на 2011-2015-й роки було досягти видобутку — 120 тис. барелів на день, наповнення — $500 млн. та підвищити вартість компанії до $6 млрд. Нагородою за досягнення цілі стали $100 тис. для кожного працівника. І остання ціль — 275 тис. барелів на день. Нагородою буде грошовий еквівалент вартості одного бареля нафти за кожний день для будь-якого співробітника, який працював у Hilcorp протягом цих п’яти років. Залежно від цін на нафту — ця сума становитиме від $50 тис. до $75 тис.

Це все? Чи ще є якісь інші форми мотивування?

Hilcorp виплачує щорічні бонуси, сума яких прив’язана до загальної продуктивності компанії (рівень видобутку, середній дохід, наповнення резервуарів та операційні витрати). Сума виплати складає до 60% від розміру заробітної плати. Командна та індивідуальна результативність не враховуються. Одна цифра для всієї організації.

Суму базової компенсації ми встановили приблизно на рівні середнього значення для галузі. І тільки досягнувши успіху, працівники можуть заробити значно більше.

Стимули прив’язані до виробництва резервів та вартості компанії — але не до безпеки діяльності...

Саме так. Безпека — це занадто важливе питання, аби бути елементом бонусних програм. Безпека — базова вимога. Тих, хто не докладає максимальних зусиль для забезпечення безпеки праці, ми звільняємо.

Які проблеми створює Ваша система стимулювання?

Ми мусимо стежити, щоб не було працівників, які не люблять докладати зайвих зусиль, але дуже добре вміють користатися з переваг. Тут є дуже просте рішення: всі співробітники мусять досягати певних результатів. Якщо цього немає, ми намагаємось через коучинг допомогли їм підвищити свою продуктивність. Якщо це не вдається, їм пропонується спробувати себе на інших ділянках. А якщо й це не працює, тоді звільняємо.

Як почувають себе в компанії «новачки»?

Часто новим працівникам потрібно десь два роки, щоб адаптуватися до способу функціонування Hilcorp. Спочатку наша культура їх дещо шокує. Непросто зрозуміти, що можна щось робити самостійно і ніхто не «розмазуватиме» вас за зроблені в розумних межах помилки. Люди мають бачити, як менеджери формують плани, створюють програму стимулів, а також, що бонуси реально виплачуються. І лише тоді вони починають вірити в нашу модель. Плинність серед тих, хто пропрацював у нас більше двох років, дуже низька.

Чи є у Hilcorp правила, яких має дотримуватися персонал?

Як будь-яка організація, ми маємо правила. Але правила та процеси не можуть бути рушіями діяльності. Вони покликані допомагати, а не обмежувати.

Наші базові цінності є відмінними від правил та не підлягають жодному обговоренню. Їх в нас п’ять: цілісність, невідкладність, відчуття власності, гармонізація та інновація. Кожна з цінностей має вираження у конкретних діях. У разі цілісності — це «діяти етично»; невідкладності — «діяти сьогодні, а не завтра» і т.д. Наші операційні процедури є способом застосування цих цінностей на практиці. Якщо між першим і другим виникає конфлікт, виграють цінності.

Як це робиться на практиці?

Наша четверта засада формулюється так: «правил та процедур має бути стільки, скільки потрібно». Наприклад, ми розпочинаємо планувальний цикл у листопаді, в грудні отримаємо план від команд активів, а наприкінці року вже маємо загальний план, в основі якого — інформація надана «активщиками». Наша ціль — мати план «50 на 50»: половину часу ми мусимо перевищувати планові показники, а половину — недовиконувати. Цілі повинні бути складними і тільки трохи виходити поза межі звичної досяжності.

Більш детальне планування — це марнування часу. Завдання плану — дати орієнтири для річних показників щодо видобутку, резервів та витрат. Якщо протягом року в командах з’являтимуться кращі варіанти, ми їх реалізовуватимемо.

Менеджери схильні втручатися, якщо щось йде не так. Як Вам вдається дотримуватися принципу автономності діяльності в умовах, коли Hilcorp зростає?

Найпростіше — це намагатися впоратися з проблемою з допомогою правил, але тоді ви вб’єте в компанії дух підприємництва та справжню підзвітність. Набагато складніше — це «виростити» хороших відповідальних лідерів.

Потрібно залишити контроль у руках керівників команд активів. Якщо хтось приходить із пропозицією бурити нову свердловину — я ставлю дуже складні запитання, аби переконатися, що «домашню роботу» зроблено. Якщо відповіді мене не задовольняють, кажу «ні» та пояснюю чому. Коли ж бачу, що доцільність інвестиції прораховано належним чином — то ніколи не нав’язуватиму свою думку. Аналогічно, якщо актив не дає потрібної віддачі — я хочу, щоб керівник команди знав, що пішло не так та як поліпшити стан речей. 20% розмови мусить стосуватися суті проблеми, а 80% — того, що робиться для покращення ситуації.

Зміст моєї роботи — пропонувати допомогу та, якщо вдається, надати корисну пораду. Не моя справа казати, що робити. Врешті-решт, «собака» — це вони, а я — «хвіст».

За матеріалами "Digging deep for organizational innovation", The McKinsey Quarterly.