Три камня в огород ритейла

Автор: Андрей Колотов
Источник: Strategic Business Review

Современный ритейл — полная противоположность магазинным прилавкам конца 1980-1990-х годов, когда одним видом консервов/макарон были заняты пять погонных метров полочного пространства. Сегодня фразу «полка — не резиновая» все чаще слышат дистрибьюторы и производители, потому как ритейл прочно находится в стадии максимального перенасыщения запасами. Тем не менее, у всех звеньев цепей поставок существует давление вводить все больше и больше новых позиций (SKU — stock keeping unit) в ассортимент. Почему так?

В головах всех участников цепи поставок низкая цена и широкий ассортимент являются чуть ли не самыми главными факторами успеха. При этом никто не снимал важность иметь правильные запасы в правильное время в правильном месте, о чем всегда мечтают и дистрибьютор, и розница, и производитель. Никто из них не желает реализовывать акцию с указанием мелким шрифтом — «при условии товара в наличии». Никто не хочет после акции мучительно решать, что делать с излишками: выгрести из торговой точки, принять на распределительный центр, распродать с сумасшедшим дисконтом или просто списать. Ответим на вопрос причин этих проблем с точки зрения Теории ограничений — почему всюду возникает такое огромное количество неправильных запасов?

Излишняя перестраховка по ширине и глубине

В основе этой болезни ритейла лежит предположение, что поставщики ненадежны, и что спрос по каждой позиции можно тщательно спрогнозировать. Именно поэтому сети страхуются по глубине запаса. А по ширине запаса сети норовят подстраховаться из двух предположений — так они увеличат трафик и получат больше маркетинга от поставщиков. И получаем общепринятую «формулу успеха» — ширина ассортимента, умноженная на безопасную глубину, — дает больше продаж, а по факту — только огромное количество запасов и «головной боли».

Ассортимент в ряде категорий иногда становится настолько широким, что у магазина нет возможности его качественно представить. Становится чуток легче, если между товаром и покупателем есть продавец, который помогает сделать выбор. Но так как при открытой выкладке чаще таких посредников нет, то иногда покупатель теряется в выборе и вовсе не совершает покупку. И тут важно помнить, что ширина ассортимента — чувствительная тема, в которой сложно, но важно найти баланс. Излишний выбор убивает продажи, недостаточный — также. Например, в категории есть выбор из трех SKU. В таком случае, относительное колебание спроса в каждом из них будет меньше, чем если в этой же категории будет десять SKU. Переключение выбора покупателя между большим количеством разных позиций дает большие колебания спроса. А если есть большие колебания спроса, то магазин либо вынужден хранить больше запаса для удовлетворения пикового спроса, либо мириться с упущенными продажами по этим позициям.

Неправильные запасы приводят к тому, что появляются SKU, по которым свежесть и актуальность оставляют желать лучшего. И здесь речь не только о продуктах с коротким сроком годности, но и о прошлогодней модели телефона/ноутбука рядом с новеньким смартфоном. Или, например, товарные позиции, которые не входят в промо, и те, которые входят, — это уже менее актуальный товар. В итоге, трафик и конверсия падают, растут утерянные продажи. Если рознице не повезет, и сюда вмешиваются связанные в запасе деньги, — начинают страдать закупки, и компания теряет еще быстрее и больше.

Рассинхронизация функций в компании

В подходе Теории ограничений это называется «локальная эффективность». Как это выглядит в жизни: одна функция очень хорошо выполняет свои KPI, но для компании это в лучшем случае не приносит никакой пользы, в худшем — приносит вред. Например, логистика в ритейле должна поддерживать наличие товара на полке, но оценивают функцию логистики часто по коэффициенту загрузки транспорта, по затратам на тонну перевозимого груза и т. д. Стремление выполнить такие KPI неизбежно ставит под угрозу service level.

У категорийного менеджера задача постоянно следить за актуальностью ассортимента, обеспечивать его наличие, вводить новые продукты и, конечно, улучшать свой KPI. Категорийный запускает акцию. Но полка «не резиновая» и уже переполнена товаром, расставить акционный товар невозможно. Рано или поздно количество не проданных «новинок» увеличивается, доля «золотого запаса», генерирующего маржу на полке, — снижается. И уже логистике необходимо решать, на каких условиях забирать «кирпичи» с полок. Распространенная практика — ждать до «последних веников», что все будет продано, или решения сверху — продавать со скидками или вернуть поставщику (что выглядит маловероятным). Так мы теряем хорошие товары для рынка, маржу для ритейла и рождаем рассинхронизацию в компании.

Допустим, у нас ассортимент 1,5 тыс. SKU, ежедневное пополнение с центрального склада или от дистрибьютора в торговые точки в количестве 100-150 SKU. В среднем, в день продаются 300-500 разных товарных позиций. Сколько из них, в среднем, попадают в поставляемые 100-150? И сколько едет в каждой поставке?.. Обычно очень мало. Давайте предложим логистике решение в логике Теории ограничений — возить все, что было продано, — все 300-500 SKU. Логистика ответит, что возить 10 раз по штучке дороже, чем привезти 1 раз 10 штук. Иногда на их сторону становятся магазины, которые не хотят заниматься ежедневной приемкой одного и того же товара и еще поштучно, а не коробками.

Если это магазин с открытой выкладкой, и полка является ограничением, то что мешает те позиции, которые показали плохую скорость продаж, собрать в розничной точке, положить в одну коробку и отправить на склад? Ведь от 30% до 50% полки — это «недвижимость». Но директор розницы апеллирует к потребности держать полную представленность всей линейки продукции, за которую заплатил поставщик, а также опасается «выбитых зубов» — пустой полки для покупателя. Для устранения рассинхронизации функций необходимо сначала задать вопрос о том, что является целью для компании, — красивая или продающая полка? Иными словами, декорации или деньги?

Неточность прогноза

Точный прогноз невозможен — это аксиома. Здесь нужно понимать, насколько детальный использовать прогноз, и какие изменения необходимо осуществить, планируя продажи. Обратите внимание на то, каким образом широта ассортимента приводит к меньшей прогнозируемости продаж (чем шире ассортимент, тем выше и более непредсказуемы колебания спроса). Например, в отчете по сети отклонение от плана составляет 7%, но на уровне каждого магазина это будет существенно больше, а на уровне конкретного SKU отклонение может составить сотни процентов. На неточность прогноза Теория ограничений предлагает реагировать агрегацией запаса в точке, питающей всю сеть (РЦ — распредели и более частым пополнением (скорость).

В традиционной логике цепь поставок работает в push — «выталкивания», и большая часть запасов находится в магазинах, а переходной остаток — у дистрибьютора. Мы рекомендуем изменить эту систему: хранить большую часть запасов сети не в точке продаж, а там, где колебания спроса минимальные — на РЦ. Теория ограничений рекомендует «реверс» — изменить цепь поставок с системы «выталкивания» на систему «вытягивания» — pull.

Автор Теории ограничений доктор Эли Голдратт (Eliyahu Goldratt) говорил, что главная формула автозаказа — возить в торговую точку ровно то количество, которое вчера было там продано. Когда 90% ритейлеров это слышат, то отвечают «чушь» и «слишком просто». Но сложные модели в мире все менее эффективно работают, поскольку неопределенность увеличивается с каждым днем. Настройка цепи поставок, когда центральный склад или дистрибьютор хранит достаточно запасов для работы с колебаниями спроса в каждой торговой точке, — это ломка парадигмы ритейла. Ведь для того, чтобы это работало на связке розницы и дистрибуции, розница должна перестать давать заявки и согласиться с тем, что в обмен на более быструю оборачиваемость, широкий портфель и свежесть, дистрибьютор должен возить ровно то, что было вчера продано. Безусловно, для таких изменений — масса преград, в том числе, и в наших устоявшихся предположениях. Но, тем временем, украинский ритейл медленно понимает изложенные причины проблем, уверенно меняет подходы и получает от этого хороший финансовый результат.

Об авторе:

Андрей Колотов, партнер и руководитель практики Теории ограничений Apple Consulting®.