Як створити простір для інновації

Якщо раніше потреба в інноваційних рішеннях торкалась у першу чергу традиційно креативних сфер, таких як технологія та розробка нових продуктів, то протягом останніх років вона стає дедалі актуальнішою практично для всіх царин функціонування бізнесу. Як зазначає Роб Шеффілд (Rob Sheffield), директор фірми Bluegreen Learning та науковий співробітник Університету Західної Англії (UWE): «Якщо визначити інновацію як творення цінності через нові ідеї, це означає, що вона завжди несе з собою невідоме — а коли люди не знають, з чим їм доведеться стикнутись, вони намагаються повернутись до звичного способу мислення».

Роб Шеффілд (Rob Sheffield)

• тиск: це обставини конкретного середовища або певні передумови, які сприяють розкриттю креативності чи, навпаки, гальмують її;
• люди: значення, яке вкладає організація в поняття «креативний індивід», а також способи розвитку творчих здібностей персоналу;
• процес: те, як власне реалізується креативність;
• продукт: визначення результату творчого процесу.

Модель 4-P було продуктивно використано в програмі лідерського розвитку UWE, учасниками якої стали керівники медичних закладів. При цьому було вчинено наступні кроки.

1. Формування в команді клімату, сприятливого для генерування нових ідей

Лідерство — це фактично єдиний чинник, який є критично значущим для клімату в колективі. У свою чергу, клімат має надзвичайно сильний вплив на продуктивність групи, бо спонукає людей, не шкодуючи часу та зусиль, працювати з максимальною віддачею. Повернувшись до своїх організацій, учасники програми UWE виміряли стан інноваційного клімату у своїх командах з допомогою опитувальника Situational Outlook Questionnaire, який містить наступні позиції:

• рівень участі: в якому ступені люди задіяні у повсякденній діяльності організації та в реалізації її довгострокових цілей і візії;
• ступень свободи: наскільки незалежною є поведінка членів групи;
• довіра / відкритість: якою є рівень емоційної безпеки в міжособистісних стосунках;
• час на генерування ідей: чи мають люди достатньо часу для створення нових ідей, чи вони реально його використовують;
• вияви невимушеності у спілкуванні: чи спостерігаються спонтанність та невимушеність у взаємодії членів організації;
• конфлікти: чи проявляється напруга в контексті міжособистісної взаємодії та в емоційній сфері;
• підтримка ідей: якими є способи реагування на появу нових задумів;
• дискусії: чи відбуваються зіткнення різних підходів, поглядів, думок;
• ставлення до ризику: наскільки члени групи готові до прийняття ризику та невизначеності.

Учасники програми UWE звернули увагу на те, що фокусування на кліматі в структурі дозволяє їм реально впливати на інноваційність. Бо вони почали усвідомлювати, що як лідери мають безпосередній вплив (позитивний чи негативний) на настрій у командах, що, відповідно, впливає на продуктивність генерування ідей. Спільно з командами керівники виробили пріоритетні заходи щодо покращення клімату. Цікаво, що, як було зауважено, вимірювальні зміни клімату на краще можуть відбутися вже в межах дев’яти місяців.

2. Використання різнопланових когнітивних стилів

Згідно теорії Майкла Кіртона (Michael Kirton), кожний індивід має свій когнітивний стиль, який визначає його підходи до прийняття рішень, розв’язання проблем та виконання завдань. Тип мислення кожної людини відповідає певній точці континуума — на одному полюсі якого знаходяться адаптори (індивіди, котрі віддають перевагу стабільним та прогнозованим умовам діяльності); на іншому — новатори (ті, хто любить зміни та продуктивно діє в умовах непередбачуваності). Протягом більш ніж п’яти десятиліть індикатор Кіртона використовується організаціями як інструмент надання людям зворотного зв'язку стосовно типу ситуацій, у котрих вони почувають себе найкомфортніше (від поступових до кардинальних, проривних змін). Під час реалізації проекту виникають різні типи проблем, розв’язання яких потребує відмінних когнітивних стилів. Якщо члени команди розумітимуть особливості свого мислення — це сприятиме налагодженню продуктивної співпраці між ними. Якщо ні — в групі виникатимуть конфлікти.

Як зазначили учасники програми, краще усвідомлення стилів мислення (як свого, так і інших) допомогло їм повноцінно задіяти творчий потенціал команди, покращити якість дискусій та прискорити цикл реалізації ідеї — від створення до тестування.

3. Структурування процесу вироблення креативних рішень

Щоб творчий процес відбувався якомога продуктивніше — важливо чітко розуміти його структуру. По-перше, потрібно навчитись розмежовувати власне створення варіантів рішень і їхнє оцінювання, а також чітко розрізняти окремі етапи процесу, якими є:

• вивчення проблеми та формулювання її змісту;
• генерування варіантів рішень / вибір найкращих з них;
• підготовка до впровадження / тестування вибраного розв’язання.

Учасники програми наголосили, що застосування структурованого підходу зробило процес створення ефективних розв’язань набагато легшим та продуктивнішим.

4. Визначення бажаних результатів інноваційної діяльності

Під час програми керівники мали можливість визначити найпріоритетніші для своїх організацій проблеми, які потребувати інноваційних варіантів розв’язання. Це допомогло їм сфокусуватись та взяти на себе публічні зобов’язання, а потім аналізувати та корегувати свої дії, спираючись при цьому на зворотний зв'язок, що надавався їм як в рамках програми UWE, так і членами їхніх команд.

За матеріалами "Can You Learn Creative Problem-Solving?", Chief Learning Officer.