Попіклуйтесь про зірки

Розвиток та пошук лідерів потребує постійної уваги з боку вищої керівної ланки компанії та ради директорів. Але хто повинен бути відповідальним за процес розвитку? Нижче наведено витяг зі статті Harvard Business Review, написаної Jeffrey Cohn, Rakesh Khurana та Laura Reeves.

Багато керівників вважають, що розвиток лідерів — це завдання для відділу HR. Це є однією із їхніх найбільших помилок. Коли корпорації отримують поразку, намагаючись керувати діяльністю та компетенціями в експертних сферах, це часто стається саме через неправильний підхід, який передбачає, що цими справами займається відділ HR. Логічним кроком є те, щоб відділ з людських ресурсів займався корпоративною культурою, відбором персоналу тощо, а складна експертна праця та робота з клієнтами повинна бути у відданні лінійних менеджерів та керівників.

У компаніях, які вдало справляються із завданням розвитку лідерів, саме лінійні менеджери, а не працівники відділу HR, займаються цим питанням. Фактично, на сьогодні дуже багато компаній вважають своїх лінійних менеджерів відповідальними за сферу розвитку персоналу. Адже саме лінійні менеджери, як ніхто інший, знають і розуміють своїх безпосередніх підлеглих і можуть впізнавати у них прагнення та здатності до розвитку, допомагати їм розвивати нові навички, а також давати можливість для професійного розвитку та особистого росту. Менеджерам слід робити це навіть тоді, коли розвиток підлеглого потребує переходу в іншу функціональну сферу чи відділ.

Лінійні менеджери несуть відповідальність не лише за розвиток індивідуальних зіркових лідерів, але й допомагають вищому керівництву та експертам з розвитку персоналу визначити збалансовану систему розвитку лідерів у всій компанії.

У свою чергу, рада директорів повинна показати високий рівень власної заглибленості у систему. Зазвичай більшість рад директорів сфокусовані лише на розвиткові та навчанні генерального директора. Вони майже не приділяють уваги систематичному розвиткові лідерів всередині компанії. І саме така неуважність може перетворитися на загрозу для компанії у майбутньому, адже, якщо розвитком лідерів не керувати, у певний момент компанія опиниться в ситуації, коли у ній не залишиться талантів.

Генеральні директори розсудливих компаній розуміють, що рада директорів має всі можливості допомогти їм в управлінні лідерами. Відмежовані від щоденної діяльності та проблем, директори зазвичай можуть об'єктивно оцінити систему розвитку лідерів у компанії. Наприклад, у компанії Starbucks існує формалізований процес розвитку лідерів для більше, ніж 2500 позицій. Завданням цієї системи є прагнення завжди мати відповідних людей з відповідними навичками на відповідних місцях у відповідний час.

Ярослав Федорак, за матеріалами HBS Working Knowledge.