Іцхак Адізес: Чи варто приховувати збитки

Що означає для бізнесу перекладання збитків з одного підрозділу на інший? І чи можуть конфліктувати між собою поняття «ефективність» (efficiency) і «продуктивність» (effectiveness)? Про це розмірковує у своїй статті Іцхак Адізес (Ichak Adizes), засновник та CEO Adizes Institute, один із провідних світових експертів з менеджменту та підвищення ефективності.

Як скоротити видатки? Відповідь надзвичайно проста. Потрібно підняти рівень доходів, не збільшуючи при цьому пропорційно витрати. Або зменшити видатки, забезпечуючи рівень доходів на рівні не нижче попереднього. Звісно, щоб цього досягти доведеться добре попрацювати, але логіка є очевидною.

Набагато цікавішим є питання: як приховати збитки? Вони не завжди фігурують у звіті про прибутки і збитки. І щоб їх виявити, потрібно, аби якійсь розумний аналітик окрім вивчення фінансової звітності заглибився ще й в аналізування ринків.

Ось приклад. Компанія має два підрозділи: агарний, який займається вирощуванням пшениці, та хлібопекарський завод. Завод втрачає гроші, тому що з політичних міркувань уряд встановив низькі ціни на хліб. Ціна ж на пшеницю 3-го класу, яка потрібна для випікання хлібу, йде вгору. Зафіксовані низькі ціни і зростання вартості сировини означає збитки для виробника. Щоб це зрозуміти, не потрібно розбиратися в глибинах економіки.

Отже, фінансовий директор материнської компанії (СFO) пропонує об’єднати аграрний підрозділ і завод, із тим щоб пшениця вирощувалася виключно для хлібопекарського бізнесу. Ціна пшениці буде на рівні її собівартості і завод не матиме жодних збитків.

Але ж збитки, хоча їх не видно у фінансовій звітності, все одно залишаються, «ховаючись» у низькій рентабельності аграрного підрозділу. Але це ще не все. Гарна фінансова звітність може означати втрачену бізнес-можливість.

Насправді неможливо позбавитися збитків, маніпулюючи звітністю або цінами. Розумний підприємець, подивившись на ринок, запропонував би виокремити підрозділи в окремі структури та відправити завод у «вільне плавання». Якщо підприємство не зможе виправдати своє існування без субсидій аграрного підрозділу — хай закривається. Рішення слід шукати не в цінових маніпуляціях, а в переході з регульованого ринку на нерегульований — випіканні хлібу преміум-класу, тортів тощо.

Можна подивитися на цю ситуацію дещо з іншого боку. Об’єднання двох підрозділів дозволить підвищити ефективність. Якщо пшениця вирощується спеціально для заводу — між ним і аграрним підрозділом буде менше суперечок щодо ціни. СFO, швидше за все, вирішить: аби скоротити збитки, заводу найкраще закуповувати пшеницю за собівартістю.

І насправді ефективність зростатиме — але при цьому губитиметься продуктивність. Вирощування пшениці і виготовлення хлібу — це абсолютно різні бізнеси. Проте замість того щоб сконцентруватися на відповідних ринках, керівник займатиметься в основному ефективністю виробничої діяльності. Йому цікаво, щоб два підрозділи краще співпрацювали та менш конфліктували між собою. Якщо ж зорієнтованість на ефективність переважатиме — це означатиме ігнорування ринків.

Якби підрозділи функціонували окремо, то кожний з їхніх керівників мав би сфокусуватися на ринку й намагатися зміцнювати свої позиції на ньому, а також платити ринкові ціни за сировину. Але фінансовий директор думає в першу чергу про ефективність, а не про ринок та продуктивність бізнесу.

Що ж важливіше, ефективність чи продуктивність бізнесу? Якщо ситуація на ринку погіршується, ви мусите більше уваги приділяти не продуктивності, а ефективності вашої діяльності. Тоді ринок відіграє меншу роль, бо й так переживає занепад. У такій ситуації об’єднання двох підрозділів може бути доцільним. Якщо ж ринок зростає — просування на ньому стає важливішим, ніж операційна ефективність. І ви мусите більшою мірою сфокусуватися на генеруванні надходжень, а не на скороченні витрат.

За матеріалами "How to Hide Losses", LinkedIn.