Що вам потрібно — інноваційна «бульбашка» чи стабільне зростання?

«Щороку компанії витрачають мільярди доларів на інноваційні проєкти, у більшості випадків не досягаючи ані бажаних змін, ані значущих показників зростання», — пише керівник напряму Accenture «Інтерактивне зростання та бізнес-дизайн» Пет Конноллі (Pat Connolly). У чому він бачить першопричини проблеми та які альтернативи пропонує?

Дуже часто суми інвестицій в інноваційну діяльність перевищують віддачу від створених розробок. Але це ще не все. У багатьох компаніях інновація є чимось відірваним від бізнесу, являючи собою ось-ось готову тріснути «бульбашку». Отже, може доцільно «підірвати» цей «пузир» та почати створювати щось, що забезпечить безупинність зростання?

Однією із базових проблем інноваційної діяльності компаній є фокусування на створенні чогось «нового» або «іншого», через що зростання відрізняється нестабільністю і непередбачуваністю. Деякі з ваших інноваційних ініціатив можуть стати рушієм прогнозованого стабільного росту; інші — спричиняють швидке експоненційне зростання; а якісь ще — взагалі не дають віддачі. Але сьогодні як ніколи важливо змістити фокус з інновації на зростання, бо для більшості компаній знаходження нових можливостей для розширення бізнесу — не просто нагальна потреба. Здатність підтримувати поступальність зростання стає новою конкурентною перевагою. Завтра ви не побачите своїх споживачів на сьогоднішніх ринках. Формується «нова більшість» людей, які переоцінюють те, як витрачають час і гроші. Вони мають нові потреби. Але чимало компаній, не усвідомлюючи, що споживачі більше не потребують того, чого потребували вчора, продовжують створювати інновації для ринків, які переживають занепад або яких вже немає. Тож замість того аби шукати можливості для зростання в межах існуючого простору, компанії мають освоювати цілком нові ринки.

Що стає на заваді зростання

Рецепт, який може забезпечити стартапам експоненційне зростання, виглядає доволі простим. Знайдіть певну важливу для клієнтів проблему, котру ваша компанія може розв’язати в якійсь унікальний спосіб. Потім розробіть відповідний продукт, виведіть його на ринок, а коли побачите, що нововведення набуло критичну масу прихильників, приступайте до масштабування.

Такий рецепт намагаються відтворити керівники великих компаній, створюючи для цього інноваційні лабораторії, хаби, акселератори, інкубатори тощо. Але попри всі зусилля, дуже мало розробок доходять до фази успішного масштабування. Практика показує, що пояснення цього слід шукати в двох причинах.

Перша причина стосується оргструктури. Коли компанії досягають певних масштабів, вони, як правило, вибудовують процес комунікацій із зовнішніми сторонами на тих же самих засадах, які лежать в основі їхньої оргструктури. Якщо базовою структурною одиницею компанії є традиційний «силос», то її продукти та послуги будуть зорієнтовані не стільки на потреби клієнтів, а в першу чергу на інтереси окремих підрозділів.

Друга причина пов’язана із ставленням до ризику. Для великих бізнесів, які звикли визначати інвестиційні пріоритети відповідно до розрахунків загального обсягу цільового ринку (ТАM), здебільшого, непросто вирішитися на інвестування у створення певної розробки, потенціал ринку для якої — невідомий. Венчурні інвестори збалансовують такі ризики, інвестуючи в портфель бізнесів та переходячи до нового раунду фінансування, тільки коли ринкова частка компанії досягає визначеного порогового значення.

Як реалізувати формулу зростання

Якщо керівники зможуть подолати ці дві перепони та знайти невдоволені потреби клієнтів, для яких лише їхні компанії можуть створити рішення — тоді перед бізнесом відкривається можливість вийти з кола поступових удосконалень та перейти в сферу стійкого експоненційного зростання.

Для Disney споживчий досвід завжди був «наріжним каменем» бізнесу. Коли компанія побачила, що зароджується потреба у наданні контенту споживачам напряму, вона зробила два рішучі кроки: відмовилася від традиційних моделей доставки контенту та вийшла, як багато хто вважав, на вже насичений ринок. Стрімінговий сервіс Disney+ не просто став безумовним успіхом практично з моменту старту, але й допоміг компанії зберегти позиції, коли пандемія «вдарила» по звичним каналам дистрибуції контенту.

Аби досягти успіху в роботі зі споживачам, потрібно розпочинати з чогось малого, а потім це масштабувати. Спочатку виявляється одна потреба клієнтів, навколо якої закладається нова структура, зокрема, йдеться про моделі інвестування, розбудову технологічної інфраструктури та формування підприємницьких команд. Це є точкою, з якої розпочинається масштабування. Зокрема, так підійшла Accenture до роботи зі страховою групою Farmers Insurance, якій її фахівці допомогли створити Toggle. Це страхова фірма нового типу, покликана розв’язати проблему, яка докучає багатьом, а саме йдеться про брак гнучкості в страхуванні. Toggle дає змогу клієнтам «включати» і «виключати» страховий поліс у залежності від зміни їхніх потреб.

Новий підхід до зростання потребує від керівників певного набору якостей. Потрібна здатність створювати щось нове і водночас керувати повсякденною операційною діяльністю; важливо мати достатньо сміливости, для того щоб вести компанію в невідомість; та вміти надихати, аби згуртовувати людей навколо нових цілей.

За матеріалами "Decoded: The Innovation Bubble", Accenture.

Ілюстрація: icity.nl